郭本恒：说短板，我以常温奶为例。常温奶的渠道突破，我已经完成70%到80%的程度。

但是产品一直在突，但是一直没破。这样一个突破，其实是非常困难。关键就是营销策划上怎么突破，我这几年做了一些尝试，而真正的突破点也不是太多。

《21世纪》：中国乳品行业从一开始就存在过度营销的问题。你们的营销在2007年时也是短板。三年还没想到办法么?

郭本恒：我们的营销跟以往比，进步了很多，比如在业内首创的“体验营销”把新品畅优卖到了6个亿。但跟对手比，我感觉还有差距。我们做得群星闪烁，但形成标志性的耀眼明星的太少，比如像蒙牛酸酸乳、航天专用奶的营销案例。

找到了问题的症结就好办。明年我们会出些新的东西。我们的根基是很扎实的，行业中唯一的国家级技术中心、国家重点实验室等，都是给我们充分自信的东西。要把这些都变成长袖善舞。

愿景

《21世纪》：我个人可不可以这么归纳，光明是做产品出身的，是一个比较踏实的公司，而有的公司可能一开始就是以做营销出身的，所以公司的差异在文化基因中就存在了?

郭本恒：虽然都是营销，但是营销的风格差异是不一样的。我感觉现在中国的营销误区，尤其以乳品行业为甚，“整容”的太厉害。这在误导消费者，这种误导在短期可能是有效的，但是如果消费者弄清了真相，真正产生不信任，导致的伤害也非常大。光明乳业的营销，就是“化妆”，而且是打扮得体。

我们把自己定位为“中国乳业的知识分子”，把有内涵的东西通过一种相对来说艺术化的手段表现出来就可以。我就是营销做的再不好，“整容”的事情我誓不为之，我已经想清楚了。我们员工说吃了很多亏，我说不吃亏，长远看肯定不吃亏，而且很多事情，像三聚氰胺事件等也证明了，踏踏实实做不会吃亏。

《21世纪》：素妆、化妆、整容，应该是你对中国乳产品营销的划分，三个阶段听起来也像是对中国乳品行业十年来营销弊端的总结。2010年，这三种营销方式各自对中国乳品行业带来多少销售额，或者各占多少比例?

郭本恒：我感觉其实中国近五六年，或者七八年的时间，一直是“整容”占主导。

比重可能在60%、70%。化妆也就30%、40%，“素妆”基本就是没有。

《21世纪》：那你有信心把“整容”的60%、70%将来逐渐往化妆方向转么?

郭本恒：肯定的。我们要正向引导消费者。而且消费者会有识别能力，包括政府的监管，媒体的监督都会加强。“整容”从某种意义上就意味着欺骗，整容就是毁容。

天网恢恢疏而不漏，我是绝对相信这个道理。如果你不相信，你从一年的周期看你不相信、你从五年的周期看不相信，你从十年的周期看就会相信。任何事情，漏网的人毕竟是少数，一时侥幸也终将被历史淘汰。很多事情都证明了这一点。

光明乳业的基因就是要做一个诚实的人、高尚一点的人，也就是要有企业的良心。我曾说过，好心才能做好奶。不管别人怎么样，不管风吹浪打，我们就闲庭信步，哪怕因为这个我们没做上去，也不后悔。我们已经尽人事了，就要知天命。

《21世纪》：这种说法在中国食品行业里真不多见。从近期网络恶意营销的案例看，你觉得消费者真的不是健忘的吗?真对消费者未来选择这种诚实的的企业有信心吗?

郭本恒：历史都是在进步的。如果大家都看不到这一点，倒霉的日子就会来临。品牌这个东西树立很难，损伤很容易，很多的东西都是靠惯性在起作用，并不是说现在已经好的将来也会不得了，要用三到五年来检验。

《21世纪》：回到对光明乳业的定位，中国乳行业的知识分子。这个知识分子是什么时代的?20世纪20、30年代的，80年代的，还是90年代之后的?中国的还是西方的?

郭本恒：我们是现代的知识分子!中国的知识分子!骨子里应该有中国古代士大夫的风范和优良品质，手段上是应该是现代知识分子的科学的、领先的方法。这个我不会变，就是说我的根在这里。

《21世纪》：知识分子还给大家一个印象，良心，真正的知识分子都是有良心的。这一点你们也很有信心吗?

郭本恒：良心的问题肯定是坚持相信，但不能用良心为卖点来营销。我心里绝对是把良心放在第一位。我首先是把名声，把社会对我的承认看在第一位。我是有责任的。我觉得，大家不一定说我姓郭的是一个有本事的人，但是有很多人说他至少是一个品德相对来说高尚的人，至少说没做过什么坏事的人。我的企业也是这样。在惨烈的、不正规的竞争环境中，坚持良心难，难也要坚持。我们是做食品的，这个不能含糊。

领导力

《21世纪》：你们的人才培养计划叫“火箭计划”，其中最高的层级叫做领导人参与体验。你目前观察到的，或者认为理想的领导者参与型人才应具有哪些特质?

郭本恒：我是喜欢有勇有谋型的，但在企业发展的不同阶段，勇与谋的顺序是不同的。光明现阶段是把勇放在第一位，谋放在第二，就是说，没有勇的人我肯定不要你，但是你有谋更好。因为我们现在处于相对弱势的、被压制的地位，如果打仗你没有勇在，那我们这个仗就没法打了，但是，打了一段之后就感觉谋也很重要。

我开会时会经常举这个例子，比如说我们是30人，30人都是有所指的，敌人是90人;他们在山上，我们在山下;他们可能是营销费用比我们高，是美式装备，我们是三八大盖，怎么打呢?这个时候有三种干部：一种干部是“亡国论”，说肯定打不了，对畏敌如虎者，我说那就杀，我不要你。另一种是“必胜论”，迎着困难上，杀敌一百，自损八百，对这种有勇无谋者，我说要劝，要教。最后一种是在月黑风高夜采取突袭的办法，有勇有谋者，我说要奖。2007年的时候，根据这个道理，我们选出了“一大将军、五虎上将、十八罗汉、两小天鹅”，集合了当时最厉害的人才，也就是说特勇的，坚韧不拔的人。

《21世纪》：选出这些领军人才后，你和他们说过什么吗?

郭本恒：我跟这些人讲，领导的重要性在于什么呢?就是两句话。

第一句话是“事到尚可需平心”。这个事情可上可下可左可右的时候，你们的管理需要平常心。第二句话是“事到万难需放胆”。如果这个事情感觉不行了，我们就要放手一搏，而且主要体现在领导身上。如果你们的想法跟一线员工都是一样的，你就完蛋了，你现在是领导，将来也会变成员工。难的时候你要想办法，比如在经营上要么做到成本领先，要么做到差异化。