郭本恒:我们要做中国乳业中的知识分子
    日期:2010-12-20 08:23  编辑: admin  来源: 21世纪经济报道  查看:
    核心提示:2010年终,光明乳业的“腾飞”计划即将实现,年销售额冲击有望百亿,他再一次提出了要管未来10年的一个长远目标:“做中国乳业中的知识分子。”众所周知,近年来,以乳业为代表的中国食品行业丑闻不断,此时高调的提出这个口号,他意欲何为?在这个理想主义色彩浓厚的“旗帜”下,光明乳业将如何实现“三足鼎力”乃至“弯道赶超”?在这个加速发展的路上,他又在思考哪些战略,担忧

      四年来的风雨坎坷,在光明乳业股份有限公司(600597.SH,下简称光明乳业)总裁郭本恒的心中,仿佛云淡风轻。

      “我做事情看得比较长远,要看10年后的发展。”他在与记者的对话中反复说了这一句。我们坐在北京国贸酒店80层的咖啡厅里,视野所及,北京CBD全貌一览无余。

      时光倒流至2007年,郭本恒作为一匹“黑马”就任光明乳业新帅。其时,光明乳业已经从2001年初的全国第一、乳业三国中的“ 曹操”,经历2004之后三年的销售低迷,滑落至“刘备”的位置,公司上下士气低沉。光明乳业的未来如何重现光明?

      面对巨大的压力,如何在短时间内扭转逆局?郭的内心坚持着“看长远”的心态,同时又有一种莫名的激动——他是一个喜欢挑战的人,“到目前为止,我想干而后来放弃的东西还没有。我是轻易不投降的人,在绝望的时候我也不投降,宁肯杀身成仁。”他笑着说。

      于是,一个在三年内“复苏—成长—腾飞”的“三步曲”战略被迅速制定,对光明内部一系列的变革手术也马上开展。战略定位由“聚焦新鲜”变革为“聚焦乳业,做强新鲜,突破常温,实现百亿”;组织架构上颠覆了麦肯锡为光明设计的矩阵模式,结合市场实际和公司自身发展阶段,调整为“一大将军(常温)、两小天鹅(奶酪和奶粉)、五虎上将(五大地区事业部)、十八罗汉(十八个省部)”;内部管理上砍出“三板斧”,以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制、以“金字塔梯队”为标志的“火箭人”培养计划。

      这期间波折不断,2007年“可的连锁店转让”、2008年“达能退出”和三聚氰胺对行业的生死危机,2009年“禁宣无抗奶”,一系列冲击下,光明乳业头三年乳制品销售收入仍实现了累计60%左右的增长,每年增幅超过行业整体增速。

      2010年终,光明乳业的“腾飞”计划即将实现,年销售额冲击有望百亿,他再一次提出了要管未来10年的一个长远目标:“做中国乳业中的知识分子。”众所周知,近年来,以乳业为代表的中国食品行业丑闻不断,此时高调的提出这个口号,他意欲何为?在这个理想主义色彩浓厚的“旗帜”下,光明乳业将如何实现“三足鼎力”乃至“弯道赶超”?在这个加速发展的路上,他又在思考哪些战略,担忧什么问题?

      答案,在接下来的对话中一一展开,更早在他“看十年”的心态中显露端倪。

      定位

      《21世纪》:你现在还觉得光明乳业是三国当中的刘备吗?因为2001年我们肯定是三国当中的曹操嘛。你怎么看待这种角色的转换?

      郭本恒:我感觉实际上刘备还是曹操还是孙权都没有关系,我说刘备是基于我们在行业里三甲的地位,相对比较弱小的感觉。我们也是希望尽快将三足鼎立的局面稳固起来。

      在三甲里,我对光明乳业的定位相对是非常明晰的。在体量上,我近几年比他们小一点,但在三到五年内,我感觉应该是半斤八两的关系。再一个,我们会在各自不同的产品品类里边各有千秋,比如说在保鲜奶、酸奶、奶酪里边我肯定是中国第一。在奶粉上面,尤其是超高温方面,我跟他们要有可比性。

      《21世纪》:你更强调“鼎立”而不是说谁强谁弱。

      郭本恒:对,当然要鼎立,我不能偏安一隅,我是一个全国的公司,绝对不是一个华东的公司。

      《21世纪》:你有没有反思过,为什么会从当年曹操成了刘备,从公认的全国性品牌到了一些消费者眼中的华东品牌?

      郭本恒:当时我们是千足之虫,可能僵而不死。我们的错误其实有一个标志,就是在2001、2002年的时候组织架构的变革,在那之前或者说在那个过程中,我们在战略上也是犯了错误,就是坚持一种观点,世界将来新鲜奶必然大行其道,常温奶没有市场,而忽略了中国的现实市场环境和需求。

      《21世纪》:太超前了?

      郭本恒:超前这个话也只对了一半。回过头看,世界上不一定只是新鲜奶大行其道。什么产品流行,推动它的龙头企业在这个国家起了核心作用。

      相对来说,越发达的国家,新鲜奶会越流行,在发展中国家,常温奶越流行。这可能与城市化进程、商业业态、冷链系统发达的程度有关,这是一个核心。另一个因素却不完全是这样,就是哪个公司在哪个国家占有强势地位,哪个国家就必然流行相应的产品。

      《21世纪》:也就是说一个国家行业的第一名、第二名都是做常温奶的,这个国家就是常温奶占市场优势,所谓利用行业领导者的优势,让整个行业按照它的规则去玩。

      郭本恒:对。

      《21世纪》:我从你刚才的回答中觉得,现在是非常强调常温奶,包括奶粉、奶酪这些的,但是新鲜奶就放弃了吗?还是战略并重的关系?

      郭本恒:我的定位是,聚焦乳业,做强新鲜,突破常温,现在加上开拓奶粉。

      根本就是聚焦乳业,做强新鲜,我在中国这块的领导地位不能变,这是我的根,我的源,不能舍本逐末。那么像常温跟奶粉,是我的枝,是我的叶,我当然也要枝繁叶茂。

      短板

      《21世纪》:之前你说过,三年当中大风大浪也过来了,现在在行业进入上升通道,是不是所有的困难都解决了?

      郭本恒:我想说,我实际的困难连50%都没解决。

      《21世纪》:还有哪些?

      郭本恒:我想不能说是困难,应该是问题。首先,新鲜奶的领导地位要如何保持。在酸奶上,具体的产品品类上都要异军突起,不是说光在基础品类上下功夫,那是不行的。必须建立一种高端的、引领的概念。

      常温奶最近三年销售量翻了一番多。光明乳业从1992年开始做第一包常温奶,2006年做到了10亿包;从2007年开始,到今年11月30日,做到了20亿包。什么时候到40亿包呢?这个战略目标应该在三年之内,争取到2013年12月30日做到40亿到50亿包这样。这块销售规模上就会在70亿到90个亿之间。

      奶粉,我不敢口气这么大,我想在三四年的时间内能够进入20个亿到30个亿销售额的跨度区间,而且我指的是婴儿奶粉。工业奶粉这块我会做到三四十个亿这样子,奶粉的总量也会有六七十个亿。这样内部的三足鼎立也会形成。

      《21世纪》:这里面哪些是你遇到的短板呢?因为你说的都是战略目标,要实现战略目标肯定要补上短板。

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