与奶源建设的长期性相比，蒙牛渠道的变革显得雷厉风行。

“蒙牛的渠道变革实际上是削弱了经销商的职能。”对于蒙牛从2010年开始的销售渠道变革，曾多次给蒙牛经销商做过培训的北大纵横管理咨询公司合伙人王同这样评价。

《财经国家周刊》记者从多个渠道证实，蒙牛内部已经开始了渠道变革，对经销商体系进行扁平化管理，将更多的二级批发商、三级批发商升为一级批发商。

这次的渠道变革，蒙牛将把业务人员纳入自己的编制，由过去的经销商发工资改为自己给他们发工资，经销商只负责代为管理这批人。为此，蒙牛将投入巨资。目前，收编工作已经基本完成。

“蒙牛的变革实际上是消弱了经销商的市场管理职能，市场被企业接管了，渠道最后只做物流和资金流的转换了。”王同说，“从长远看有利于蒙牛今后的发展，但短期内推动并不容易。”

据了解，对于削权，经销商并不愿意，但是蒙牛对经销商在经济上给予了一定的补偿。

从目前对经销商的培训结果看，蒙牛这一次变革中的经销商队伍已经完成整编。从时间上来看，蒙牛的渠道变革至少比伊利晚了5年。

有消息说，渠道变革是蒙牛2011年的一项主要的工作，需要三个月的调整期和一年的磨合期。

双模渠道之患

渠道变革前，蒙牛曾从全国2000多个经销商中遴选了20个作为第一批加盟商，采取了两种捆绑加盟的方式自建销售终端网络：负责片区的加盟商和直接设立专卖店。据悉，蒙牛这次的渠道变革后，仍将延续经销商与专卖店的并存发展。

蒙牛的目的，是想实现自己品牌和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。而且经销商转变为加盟商后，合作方将被完全捆绑——不能经营其他的乳业品牌，专卖店也只是蒙牛品牌产品。

“专卖店的销量抵不过卖场，但这是对新渠道的探索。因为卖场的费用太高，企业都要寻找新的门路。”王同说。

在此之前，光明等乳品企业曾尝试过投资自建终端的渠道，但是结果并不令人满意。

首先，消费者的选择权受到了限制，其次，从加盟商的角度也增大了经营风险。一家代理乳业的经销商一般手里都拥有3、4个品牌，专门经营一个品牌的少之又少。如果单独经营一个品牌，不足10%的利润将很难活下去。

“专卖店在乳业中也常见，但现在门店盈利是个坎。目前更多的还只是做形象，销量占比不大。”王同认为，专卖店只能卖蒙牛一个品牌的产品，尽管品种从酸奶到纯奶有三百多个单品，但是给消费者的选择仍然有限，他们不能有其他品牌的选择。

另外，这种自建的终端还要面临KA(大客户)卖场对其价格体系冲击的影响。在大中城市，KA卖场的销售额已经占据常温奶销售的很大部分，这和自建的专卖店的两个体系间的价格摩擦也时有发生。

中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好，有可能两败俱伤。

来源： 财经国家周刊