企业文化的创新和建设，对提高企业管理水平，增加企业凝聚力，提升企业竞争力，促进企业发展具有重要作用。三鹿在建立和完善现代企业制度、推进企业顺利合资进程中，企业文化建设以其特有的魅力和作用，得到各级领导和广大员工的普遍关注。无形资产胜于有形资产，企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能帮助企业有弹性地面对不断变化的市场。如何调整既有战略、变换战术以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题。因此，如何创造适合战略变革的企业文化也就成为今后事业发展的主题。

    三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路，向广大员工推出一整套文化建设套餐：一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”。特别是为庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办《同一首歌》大型演唱会和出版光盘、画册，引起全国广大消费者的普遍关注，效果良好。在不同阶段的演变过程中，三鹿文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。

    先进的企业文化在促进发展、推进改革等方面起到了重要作用，同时企业的改革和发展也对企业文化建设提出了更高的要求。首先是提高企业自主创新能力，牢固树立自主创新的观念。有位学者说过“观念可以改变历史的轨迹”。观念的力量是巨大的。观念创新是企业自主创新的灵魂。树立创新意识需要具备三种眼光：一是开放外向、放眼世界的眼光；二是与时俱进、动态发展的眼光；三是辩证的眼光。其次是建立以创新为核心的战略。企业不确立创新战略，不可能目光远大、高瞻远瞩，不可能调动企业内外所有资源去创新。以创新为战略导向是确保持续自主创新的关键因素。第三是培育自主创新的企业文化。创新文化主要指创新者所具有的科学精神、科学方法以及文化氛围，使全体员工对创新达成共识，形成整体一致的行动。第四是要对自主创新有信心。要认识到三鹿已具备了自主创新的条件：从研发到生产，从供应到市场营销，从注重保护知识产权到提升品牌竞争力，三鹿的快速、持续发展为不断创新奠定了坚实基础。

    当然，三鹿文化建设还存在差距和不足：如企业文化策划之后的导入和融入工作还不够深入，企业的理念识别系统和行为识别系统设计和制定出来之后，在职工中宣传、实施，进而形成无时无处不在的企业文化还不够扎实。还有企业文化建设还没有形成机制，缺乏长远规划。当前急需要解决的是用企业战略统领企业文化建设。

    我国经济处于快速发展期，市场环境和行业前景复杂多变，企业面临的不确定因素很多，原有的竞争优势很快就弱化了。企业需要通过调整战略不断创新，才能抓住变化中的机会。但是从战略实施的角度来看，企业新战略要求企业文化与之相适应的时候，如果企业原有文化变革非常慢，不能立即对新战略做出反应，那么企业原有文化就非常有可能成为实施新战略的阻力。从这个意义上来讲，无论企业原来战略和文化匹配与否，在市场外界环境发生变化之后，市场游戏规则发生变化之后，企业新战略要想有效实施下去，都存在一个对企业原有文化进行调整、补充和提升甚至重塑的过程。由此可见，大力发展创新文化，努力培育创新精神，为三鹿跨越发展提供强大的文化动力，成为时代的迫切要求。

    如何使企业文化适应新战略？比较成功的案例显示，要使企业文化适应新战略往往需要几个阶段，如果从中跳过好几个步骤，那么往往会创造出进展迅速的假象，最终的结果却不能令人满意。以下是四个关键步骤：

    第一，共同培养企业危机感

    企业成功的关键，在于全体员工拥有企业危机感，这对于需要与对手竞争的企业尤其重要，“生于忧患，死于安乐”。要想在竞争中占有一席之地，我们必须要有较强的危机意识。企业面临的“潜在危机”主要有五个方面：

    第一市场危机。企业无论是生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。如今世界前20位的乳业品牌都已经进入中国市场，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。

    第二价值危机。企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现就会变相降低原产品的使用价值，从而使其本身价值受到危机考验。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代等。

    第三资源危机。企业的资源优势在于企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离企业，在没有替代方的情况下，企业必然受到冲击，使企业的资源供应力下降，从而带来危机。

    第四财务危机。企业靠产品和服务，从市场上获取利润，而购买者谈判力或购买力的变化，直接影响企业的财务业绩，从而构成财务危机。特别是出现购买者联合起来抗拒产品，企业出现信誉危机，购买者顾虑你的产品质量等等。

    第五成本危机。企业为获取较高利润，占领市场，采取了一些措施，包括技术、资源和规模化来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和我们企业持平的时候，成本危机就会产生。如竞争者的速度快，产品差异化程度高等。

    企业领导者要主动培养员工的危机意识，从观念上对员工进行危机意识的预警，让员工明白，如果不及时进行战术变换，企业的生命将受到威胁，迫使员工接纳战略变革的重要性。如，一些优秀企业为了让公司永远保持活力，历来都要培养员工的危机感。比尔•盖茨说，微软离破产只有18个月。海尔永远都是战战兢兢、如履薄冰。因此，领导者应主动带领管理团队认真分析公司的外部环境、竞争态势、自身资源、技术与市场走势、现金流、产品结构等，审视企业的危机，潜在危机或重要机会，然后找到一个切入点，通过不断强化和学习，最后扩散到每一个部门和员工身上，从而改变员工的思想、观念和行为。随着竞争和企业的发展，企业在快速扩张中，信息量越来越大，知道得越来越多，但不知道得更会越来越多，包括对自己、对别人不知道的远比知道得多，一般而言，“不知道的远比知道的更重要”，但却少有人意识到。在工作实践中，有大量未曾感知的、未曾统计的、未曾计量的，当然也不在常人理解的“知”的范围内，这是决策竞争的潜在危机，尤其是对自己的“不知”危险更大。比如“大企业病”。在决策竞争中知己知彼包括三方面，一是已和彼（多）方的情况和双方的关系变化。二是竞争各方的隐性信息和运行潜规则。三是竞争各方自己的发展思路和谋略。在市场竞争中，许多跨国公司下大力研究中国市场潜规则，研究中国企业运行的潜规则，研究投资对象的运行潜规则和隐性信息，从而取得了决策成功。

    如“亚细亚”企业集团以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关销售战术，在当时商界一片“疲软”声中脱颖而出，1995年销售额达4.8亿元，党和国家领导人曾多次到商场视察，商界员工也都去参观学习。然而，仅仅10年，就从迅速成长到迅速灭亡。原因何在？一是高负债经营是企业消亡的直接诱因。企业的资产负债率在30%以下是安全负债，30%-50%是较安全负债，50%-80%是较不安全负债，80%以上是不安全负债。“亚细亚”集团负债高达160%，已成为一个完全靠外部输血的“病危患者”。二是错误的决策把“亚细亚”引上不归路。三是整体服务品质标准的下降断送了“亚细亚”的前程。四是过高的促销费用使运转失灵的资金雪上加霜。五是成长过快是企业消亡的真正根源。全国各地的“亚细亚”分店如雨后春笋般挂牌营业，管理却没有到位。

    人非圣贤，孰能无过？在我们的工作中，危机是很难避免的，关键是要学会正确对待危机，开动脑筋思考过失，从过失中得到启迪，危机就有可能转向反面。有一个德国工人弄错了配方，生产出一大批不能书写的废纸。事故发生后，他被克扣了工资，罚了奖金。正当他垂头丧气的时候，一位好友鼓励他从过失中找到有用的东西。这个工人发现这些废纸虽不能书写，但吸水性极强，可以用来吸干器具上的水。投放市场后，被抢购一空。后来，他申请了专利，成为从危机中走出来的成功者。无独有偶。由于工作失误，一位商业机器公司的高级职员给公司造成了1000万元的巨额损失，这位职员寝食难安，非常惶恐。许多人都建议董事长给他处分，可董事长却没有这样做，而是通知他调任同等重要的新职。这位高级职员大惑不解，问为什么不将我开除，至少降职？董事长笑了笑说，要是那样的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？这位高级职员非常感动。后来，他把危机当动力，以惊人的毅力和智慧为公司作出了巨大贡献。我们不但要正确对待过失，还要学会正确对待有过失的人。过失是企业家精神的一种“副产品”，如果给有过失的人以真诚的信任，他的进取心和才智就被大大激发出来，完全可以超越没有过失、没受过挫折的人。

    第二，规划实现企业愿景

    一个明晰的企业愿景能设计出企业长期的发展方向、目标和自身设定的社会责任。一个没有明确目标的企业就是没有船舵的航船，就是一列失去轨道的火车，企业文化变革设计就很可能一团糟，甚至把组织带往错误的方向。所以一定要构筑企业愿景，和改革发展及怎样改革的具体措施，告诉企业员工为什么要大发展，企业以后将成为什么，我们应该怎么办。一个伟大的愿景可以最广泛地反映出企业的核心价值，更容易让股东、员工及其他利益相关者达成共识吸收新的战略和文化。为了三鹿集团的长远利益牺牲短期利益，让员工有希望和盼头，工作更加激情努力。没有发展战略讲企业的发展是一句空话。有的企业认为有口号就是战略，其实口号构不成战略。发展战略包括愿景、使命、核心价值观、执行力(讲时间，什么时间完成什么任务)、执行的主体、支撑架构、管理流程，还要有保证发展战略实施的规划。没有发展战略的企业是“盲人骑瞎马”，没有目标、没有方向。

    企业发展战略要围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。围绕“一个中心”就是围绕“发展”这个中心。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。突出“一个重点”，就是指影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。坚持“两个面向”，即坚持面向企业发展的整体性问题，坚持面向企业发展的长期性问题。发挥“一种能力”就是发挥谋划能力。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法，要先进。提出发展内容，发展方向，发展目标，发展步骤，发展措施，都要先进。

    规划愿景的目的说到底还是为了愿景的实现。领导者要身体力行，企业文化的核心就是领导者文化，领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好在很大程度上影响着一个企业的文化，这些价值观不仅要表现在口头、文字和会议等形式上，更需要贯彻到每个员工的行动上。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质上是“行为”。“口号”能够帮忙，但从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法形成，而且企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导要有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的环境，透过口号、透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一种文化，形成一种力量。这方面，领导者以身作则身体力行最为重要，领导者作用是通过敏锐的洞察力、关注企业员工的心理和客观的内外环境。关于洞察力，要从五个方面去分析问题，一是同事的角度。特别是其他部门同事，他们更能从不同角度找出可能遗漏的错误，提出有用的建议。二是客户的角度。我们必须从客户的角度来审视自己的设计和方案。三是竞争对手的角度。我们需要对我们的竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不是凭感觉主观臆断，盲目猜测。四是公司的角度。请求上级解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。五是创造性角度。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。

    企业要在国家大环境内发展，首先要顺势，顺势的基础是识势，即看清国家大势，贯彻国家大政方针。其二要运势，在公司内要不断地造势。运国家发展之大事，造公司发展之小势。如未来3年的大势是什么？第一个大势是全民奥运。第二个大势就是科学发展观，要从“做大做强”转变为“做强做大”，追求品牌大、市场大、效益大，做强更注重内涵的强，从有形之强向无形之强转变，从资本之强、产能之强向市场、网络、品牌之强转变，从关注大量投入向关注技术进步和管理提升转变。总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地按照企业规划快速执行。通过口号和行为引导，形成共识，让员工行为一致，形成强势文化。领导者的着装体现企业的工作环境，他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。“三鹿”的核心价值观“为提高大众的营养健康水平不懈进取”实则是一种企业承诺文化，企业的一切行为从骨子里必须有这种承诺，并用行动实现自己的诺言。市场残酷人有情，企业竞争最终是文化竞争，同类产品比品质，同类品质比品牌，同类品牌比文化。企业必须要把企业文化作为重要的战略内容去思考。带一个人走只用一个许愿，带一群人走要靠利益，带一个强大的事业团队出发，没有坚定的思想感召和文化模式终将难于前行。优秀的管理团队，管理者应站在老板的立场上想问题。管理包括五个方面：向下管理、横向管理、向上管理、向外管理、自我管理，管理者就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。其中向下管理是救火队员或者是空降兵的本分，一定要管好；横向管理是协调处理组织关系，处理好部门与部门间的冲突；向外管理是积极进行自我营销，让企业文化能够接纳自己；自我管理就是处理好自己的心态，以一种从容的方式面对组织变革。而最重要的，则是向上管理。就是站在老板的立场想问题。作为一个优秀管理者，应该可以洞悉老板的真实意图，并能够站在老板的角度上思考和解决问题，而不该将自己的思维简单化。优秀的管理者必须充分与影响自己绩效的所有人进行沟通，并对他们的绩效进行管理和协调。

    企业领导的六个工作原则。作为领导，领导工作要抓重点。具体而言，要坚持六个原则：一是学会自我约束。善于自我约束是一种高超的领导艺术。领导者如果事无巨细，既会出现焦头烂额而顾此失彼，又影响了下属的积极性，甚至使下属产生领导不信任的想法。所以，领导者要充分信任下属，从繁忙的事务中解脱出来，自己集中精力管大事。二是要集中精力。有的管理专家指出：有效管理者做事必须首要的事情先做。由此可见，领导者应尽量不参与与己无关的小事，集中更多的时间，专心自己的事业，抓好全局性、政策性大事。三是思路清晰，层次分明。科学的领导方法就是根据分层的管理原则，各司其职，建立符合公司实际的组织机构，建立健全科学的岗位职责，具体事物通过部门得以落实。四是要会灵活授权。领导工作千头万绪，为突出工作重点，实行有效领导，就必须掌握灵活授权的领导艺术。充分信任下属在职权范围内独立处理问题的能力。对他们的工作除了进行必要的指导和检查之外，不要随意干涉，适时激发下属的自尊心和责任感，从而产生一种向心力，和谐一致的行动。五是要会合理安排，领导者安排工作时应根据轻重缓急依次排队，有轻有重，有急有缓，互相配合，平衡协调，使之有规律的运转。六是领导者意识：第一是出主意，就是制定发展战略。对外提供发展空间。第二是用能人，训练中层管理队伍，对内提供员工发展舞台。领导者的魅力所在，就在于能给员工提供什么样的发展空间。当今的市场营销不仅仅是给顾客提供服务，而是在激烈的市场竞争中战胜对手。以快取胜，以巧取胜，以质取胜，以强取胜。简言之，市场营销是一场战争。在这场战争中我们要研究如何战胜竞争对手，我们的客户就是我们所要占领的目标高地。

    企业文化是在企业发展中日积月累逐渐沉淀下来的，它的改变通常不能只靠一个人，更多的是要依靠领导者以及管理团队的集体努力。领导者通过管理团队，向其他员工传递组织的价值观，传递企业的战略和公司发展的愿景，确定组织前进的方向，有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。这个管理团队（各企业、各部门、各班组）要团结、能干，积极并且能常抓不懈。因为任何企业文化变化都会伴随惯性的反弹和阻力，再加上改变本身需要的推动力，这就要求管理团队能够提供保障前进的动力。如果在改变过程中，出现管理团队信念动摇，不团结，就不能抵制反抗变化的不良信息或力量。另外每个管理团队需要通过组织培训、技能学习和态度学习来提高员工的工作效率。优秀的企业团队表现在五个方面。一是成员共同领导的程度。指一个团队的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任，一个团队是大家共同来领导的。二是团队工作技能。指成员在一起工作相处的技巧。三是团队氛围。指团队成员共处的情绪和谐程度和信任感。实现企业持续成长的三个关键问题：第一，是否具备独特的成长模式并且能够保持模式的不断创新。第二，是否具备健康的运营体系并且能够促进体系的不断成熟。第三，是否具备和谐的团队合作并且能够实现团队的不断提升。四是凝聚力。指团队成员对目标的一致性。五是贡献水平。指团队成员为实践自己的责任所付出的努力和成就程度。如果一个团队在这几个方面都很出色，那它就是一个优秀的团队，也就必定是一个高绩效的团体。我们一定要把三鹿开展的我爱我家、我爱我团队以及和谐企业、和谐家庭的大环境坚持好。人心齐，泰山移。在市场竞争愈加激烈的今天，弘扬这种和谐团队精神对于建设我们的品牌有着不可估量的意义。企业的人格文化，管理者要做到“五个字”。一是“带”，榜样的力量是无穷的，要起领导带动作用。二是“培”，即培训，培是一辈子的事，增加使命感，提高责任心。三是“规”，即用规章制度校正员工的行为方式、生产方式、服务方式，使员工的好作风、好习惯、好做法发扬光大。四是“润”，即滋润，人都是环境的产物，要创造一种以人为本的和谐环境，大家能够心灵沟通，感情交流。五是“升”，即提升、提高。这种“升”如旭日东升那样，体现的是以人为本，引人上进。通过提升品牌来提升员工自身的品质，让每一个员工想做事，能做事，做成事，不坏事，能共事。

    第三，清除变革中的障碍

    企业必须有一个正确的观念，观念是决定方向的。企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放首先是观念的变革、开放。如果没有观念的改革就没有改革开放，三鹿也不会有今天几十个企业和相关产业联合在一起组成的企业集团。如改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。时间就是金钱这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以，企业文化首先是观念的改变，而观念是领导者以战略作为导向的。观念首先由管理者实施，如，我们办的《三鹿人》报和各种内部刊物只是企业文化的一种载体，关键是看载体传播的内容。一切内容是基于改革开放和管理内容。

    观念的改变只能由管理者推进，不可能由被管理者推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的领导者，每天看报表是必须的，要从报表当中看出文化存在的问题。如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。这就要求管理人员必须加强学习，提高自身素质。管理人员要作好五件事。有的企业集团提出这样一个理念，就是“学习与创新在每一天”。据了解，要求每位高管和管理人员，每年每个人要作好五件事。第一件事，是每个人每年至少要看三本书。第二件事，是每个人接受一次培训。第三件事，是每位管理者，每个星期天晚上10点准时收看中央电视台二台《对话》节目。第四件事，要求管理人员每年要找行业里优秀的人做一次或两次深入沟通，因为不光是书本上的学习，重要的还是跟行业里边的优秀人员直接沟通、学习是最重要的。第五件事，要求管理人员每年写一篇正反典型的管理型的案例，或者叫管理的心得体会。对各级班子，管理队伍中的优秀人员，对能干事、会干事、能干成事、不出事的人员关心关心再关心；对敢闯、敢干、敢为天下先的管理人员保护保护再保护。真正把政治上靠得住，工作上有本事，作风上过得硬，群众信得过的优秀管理人员、员工，选拔到重要的岗位上来。企业发展关键在人，要始终坚持“举旗帜，抓班子，带队伍，定战略，促发展。”以人为本的基本含义：就是精神、思路、文化、班子、队伍、战略，是钢是铁，是首要之举。

   
新战略实施和文化变革都不可避免地要触及员工及利益相关者以往习惯的事物，已有的知识和能力都需要更新和提高，工作环境和工作方法都要发生改变，对于不可预期的前景，员工面临的风险和不可确定性都会有所增加，更为主要的是新的变化会触动一部分人的利益，他们的地位和权利会受到挑战。以上种种都会使员工不能从整体和组织利益考虑，只顾自己的个人利益和短期利益，散布不良信息抵制变革，从而使新战略和文化变革难以有效实施。这就需要树立标杆，奖励在创新战略实施和文化变革中有示范效应的员工，这是让员工迅速适应变革的有效方法，从而成为一种价值观取向的标杆，形成新的主流文化。

    总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每一个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围。实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都会转不动。从这个意义上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念。企业文化理论和实践的转型势在必行。这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。

    新型企业文化建设主要包括六个方面内容：第一，培植企业理念，铸造企业精神支柱。第二，导入管理文化，规范员工行为。第三，弘扬企业楷模，展示企业形象。第四，发展礼仪文化，营造内部环境。第五，推进教育培训，组织文化活动。第六，注重人才开发，激活动力机制。要坚持企业至上的原则，能使员工始终感到激情在激励他们，激励人们心中的目标一个接一个出现，企业理所当然地会在市场竞争中成为强者。总之，企业文化建设的最终目的，就是按照企业远景、企业使命和企业价值观的根本要求强化员工的习惯养成，以此促进企业百年持续发展。而人文化的核心在于“礼和信”。“礼”是企业的行为规范，“信”是企业员工明了行为规范，就会坚定对贯彻企业价值观的信心，使企业价值观成为企业上下坚定不移的信条。用一个词来概括就是明“礼”成“信”。

    要促进企业和谐发展，集中体现在四个“一体化”上：一是企业内外一体化，作为企业，必须肩负起应有的社会责任，做合格的企业公民。这包括环境保护、安全生产、职业健康、按章纳税等，重点是向市场和顾客提供合格的、满意的产品及服务。二是企业上下一体化。就是中高级管理人员特别是高层领导，要保持同职工群众的血肉联系，实践“爱心管理”，坚持公开透明，充分调动各方面积极因素，实现充满活力、安定有序的良好局面。三是企业左右一体化。亦即集团内部各位之间，同事之间要协调一致，主动负责，积极配合，发挥组织的力量，突出管理的协同性与均好性，反对个人英雄主义。四是企业心智一体化，就是要避免空喊口号，说一套做一套，理智与欲望相互分割的现象。

    第四，调整激励机制

    创新的种子要发芽生长，需要适宜的气候和环境。发展创新文化、培育创新精神，需要观念的支撑，更呼唤制度的保证。上世纪初，内燃机和电力等许多技术创新并不是美国人发明的，却在美国以最快的速度实现了产业化，带动了经济的迅速发展。一个重要原因在于它建立了一套体制机制，以保证创新成果的利用和推广。很多文化层面的东西，如果不能在制度层面有所体现，是不能深入生活的。要员工信奉一套共同价值观，就要使他们相信这样的价值观能够带来绩效，并表现在薪酬、职业发展和荣誉上。因而，企业要想成功变革企业文化，就需要进行系统性的调整，与企业文化相关的部分必须随之改变，使竞争策略、组织结构、规章制度、合同方式、服务方式、管理模式等标准进行相应的改变，从而使各项制度有利于员工改变思想观念和行为方式。有了这些，创新者“闯”的魄力会更大，“抢”的意识会更强，“争”的劲头会更猛，“拼”的勇气会更足。

    企业组织健康的四能“标准”。管理专家指出，组织健康有“四能”标准：干部能上能下、工资能高能低、机构能设能撤、人员能进能出。所谓的干部就是企业的管理层，干部能上能下就是企业进行人事调整时，必然有人上，有人下。在上下的时候，干部能对企业忠诚，服从企业的安排，有良好的心态，认识到自己的不足，在新岗位上努力工作，使得公司的震荡减低到最低。同时在岗位变化的时候，干部的待遇也随着岗位的变动而变动。同时，很多时候公司要组成临时团队来处理例外事情，在这样的情况下，可能就需要设置临时机构和成立临时组织，一般是从其他部门抽调人员，因此做完事情之后，机构要能及时撤消。不要因为某个人的安排问题，而设置机构，或因为某个人的问题而不能撤消机构，这样做不是健康的组织。

    改变思想观念和行为方式，首先是管理人员，面对大量的具体而且繁杂的改变工作，总是要不断对自己所负责的工作提出新要求、做出新举措，以适应新的形势。但作为一个下级的个体执行者，一般来讲并非是你号召什么他就做什么，要求什么他就干什么，希望什么他就执行什么。相反，而是你要检查什么他才会干什么并力求干好什么。正是从这一点上讲，强调要有执行力，仅靠号召和希望是不行的，必须要有检查落实。只有检查，并且是不走过场的检查，才能使号召变革的工作落到实处，措施得到贯彻，执行力得到增强。如供销中心的检查效果就非常明显，以“走动式”管理为主导，按四步曲进行检查。第一步看市场。督察部和有关领导下去做到四看：看知名度、看陈列、看日期、看价格。第二步拜访客户。客户是上帝，客户更是信息专家。任何和市场销售有关的信息，最先知道的一定是客户，而且最为全面。市场人员每到一个销售点都能做到“走进去，聊出来”。把产品的销售状况、业务人员和供应之间的服务状况、存在的问题、竞争对手情况、最近的通路动作以及把握销售机会、调整营销策略等问题了解明白，把销售管理落实到位。第三步核查业务人员工作。积极的核查会让业务人员更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为。他们的核查工作是定期的，更是随机性、多样性和突击性的。第四步追踪改善进程。走动管理的最后环节是主管追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活，他们通过走入市场、拜访客户、核查工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须有的放矢地进行改善。因此，他们的督察效果最明显。检查出执行力，关键是要真检查。表面声势浩大、高调沸沸扬扬，但只是戴着个大草帽，这不叫检查，而叫演戏。这样的检查是出不了什么执行力的。

    检查出执行力，核心是要依据改变的规章和要求，认真落实，不是走马观花，更不是跑马观花，就是要细看，就是要细查。通过检查，发现自己思维与决策需要改进和提高的地方，从而使思维和决策更加符合客观实际，更加具有可操作性，更加富有高效性。

    绩效管理是企业健康成长的重要保障，以全新的管理制度规范员工的行为，用全新的经营理念更新员工的观念，用强有力的思想政治工作提升员工的人生观和职业道德标准。向着生产安全好、质量效益好、科技创新好、资源节约好、和谐发展好、市场发展好的目标跨大步迈进，使改革与发展加快步伐，确保三鹿“十一五”规划宏伟目标的实现。

    在打开改革开放新局面的时候，邓小平同志说：没有一点闯的精神，没有一点“冒”的精神，没有一股子气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。今天，我们要通过几年、十几年的努力跻身世界乳品业先进行列，没有那么一股子气也不行。这一股子气，是不甘落后的志气，是奋起直追的勇气，是后来居上的豪气；这一股子气，是勇于探索的气势，是敢为人先的气概，是尊重个性的气量；这一股子气，是鼓励创新的气氛，是崇尚创新的气魄，是竞相创新的气象。在我们的企业涵养这一股子气，在我们的团队孕育着一股子气，不断创新三鹿文化，提升三鹿品牌竞争力，我们的集团就生气勃勃，跻身世界乳品业先进行列大有希望。