通过对上述简单数据的分析，我们可以推断伊利整体的运营思路：不惜一切代价保证销售业绩的增长。

　　然而，笔者认为在伊利的未来发展的路上还面临着四大难题，假如这些问题不能得到有效的解决，那么2008年之后的路就未必能继续走得那么畅顺了。

　　难题一：“输不起”的团队

　　提到伊利，总是免不了和蒙牛作一番比较??也许是两家企业的渊源太深，也许是两强争霸的局面迎合了大众的娱乐要求，也许是两家企业在运营举措方面实在是太相似……实际上，伊利和蒙牛的比较实际上已经成为外界评价伊利的管理团队和运营效率非常重要的一个参考指标。

　　但在这场较量中，作为后进者的蒙牛所承载的心理压力肯定不如伊利大??本身是光脚的，就不怕穿鞋的。反之，作为伊利，占据乳业榜首的位置其政治意义和心理意义已经远远超出了其经济意义。

　　客观地评价，伊利近几年的发展以及业绩是非常优异的，但它的光芒却总是被飞速发展的蒙牛所掩盖。唯一让伊利聊以自慰的是其尚能占据乳业榜首的位置。

　　然而，从2006年年报可以看到，伊利总营业额仅仅比蒙牛多了1个多亿??这个数字让很多人浮想联翩，甚至有人预言，伊利虽然勉强维持了乳业第一的位置，但是2007年让位于蒙牛将没有悬念。2008年，伊利能凭借奥运会夺回乳业第一的位置吗？有谁能知道呢？

　　本来，作为两家相互竞争的企业，一时得失成败并不能决定长程赛跑中最终的结果。但是，作为牛根生的老东家，却被蒙牛从中国乳业第一的位置上赶下来，伊利能输得起吗？

　　当牛根生没事探个险、到央视录个歌的时候，这种无形的压力已经给到了伊利的团队。

　　两家企业的半年报都已经发布了，蒙牛已经从总量上超过了伊利。2007年年报的最终结果有可能给伊利的管理团队带来灭顶的压力，他们需要花费大量的精力来应对来自于各个方面的质疑??尽管伊利本身的业绩也是非常优异的。

　　乳业的榜首之争，伊利要过的是心理的一道坎，更要过的是政治的一道坎。

　　难题二：人员动荡考验管理神经

　　对于一年营业额上百亿的企业，运营是靠系统在支撑的。从这个意义上说，在企业当中的每一个人都是可以替换的，就像郑俊怀同志出问题也没有阻碍伊利的快速发展。但是，就目前伊利的情况来看，人员的动荡已经开始考验伊利的运营系统。

　　从人力资源的构成来看，伊利和蒙牛的人力资源的组织思路差异是巨大的。曾经，蒙牛和伊利的团队都是以子弟兵为主体构成的。而如今，通过几年的变化，蒙牛的人力资源的组织思路仍然是持续的，构成蒙牛管理主体的还是蒙牛的子弟兵，包括蒙牛高层的人员构成都没有发生太大的变化。但伊利经过近几年的调整，管理层人员已经发生了巨变，据说总监级别以上的人员已经更换了一遍。

　　近几年，伊利以其品牌感召力将快速消费品行业当中的很多精英招至麾下。如果仅仅按照团队成员的水平和单兵质量，伊利在乳品行业中是领先的。这种人力资源的组成对于人才短缺的乳品行业而言无疑是豪华甚至超豪华的团队。但是企业的运营就像足球队一样，需要球星，但是比赛不是一个人就可以完成的。团队的配合和组织都是决定胜负的关键因素。

　　应该说，人员的流动，在短期内不会对伊利的整体运营带来多大的影响，但是，当新的团队成员进入伊利的时候，带来的是区别于伊利的企业文化的冲击，带来的是新人适应、融入伊利文化的挑战??这种冲击和挑战可能导致的结果是两面性的，或许是伊利再次腾飞的基础，也或是伊利衰落的起因。

　　伊利的文化、伊利的系统是否强大到可以应对这些冲击和挑战，伊利的核心管理团队能否将新旧两种势力重新整合或者更准确地说捏合在一起……这些都是未知之数。要过这道坎，需要伊利核心管理团队极高的领导艺术和极强的管理手腕。

　　难题三：奥运会，伊利准备好没有？

　　没有人否认，奥运会对于伊利，无论是营销层面还是企业层面都是百年难遇的巨大利好。然而，在机会的背后往往是巨大的风险。

　　其实很多人都承认，在中国乳业的品牌当中，伊利的品牌形象是最佳的。伊利在持续的品牌投入过程之中，虽然也走过弯路，但是整体上还是比较成功。与品牌建设相对应的，伊利的营销推广也在有条不紊地进行当中??虽然和蒙牛相比，没有那么多的光环，在品类的管理和新品的推广方面，也没有蒙牛那么多的亮点。

　　而当奥运会这样一个巨大的利好降临的时候，伊利的营销以及运营难题也就出现了。

　　首先是如何处理奥运会和伊利整体品牌运营之间的关系。

　　伊利获得奥运会合作伙伴的消息很突然也很有戏剧性，因此外界也很难判断伊利是否已经提前为奥运会做好准备了。从目前伊利的整体营销表现来看，伊利的奥运战略启动肯定是慢了??因为慢了，同时又要快，伊利的整体营销运营被奥运会这样的一个因素干扰了，或者说被打乱了。

　　其实对于伊利这样规模的企业而言，奥运会不仅仅是一个营销的机会，更是一个竞争的机会。在中国乳业竞争层次整体并不高的现实情况下，如果伊利抓住了机会重新整合伊利的业务系统，提升业务标准，那么伊利将取得明显的竞争优势。在2008年基本上不会再有比奥运会更吸引眼球的事件了，抓住这个机会，将凸显新的品牌优势。

　　而遗憾的是，从目前伊利所表现出来的市场表现而言，它对奥运会题材的挖掘还是远远不够精彩。也许，对于伊利来讲，仍然处在选择之中??奥运会，到底要赌多大。伊利可以将奥运会当作一场豪赌，一切营销活动都围绕奥运会展开；伊利也可以将奥运会当作一个事件营销，就像不咸不淡的赞助大学生音乐节一样；当然也可以在两个极端当中选择一个合适的位置。

　　奥运会除了为伊利带来巨大的机会之外，也带来了巨大的风险。最大的风险可能就是产品质量的风险。

　　在中国，食品的安全问题一直是政府部门挥之不去的一块心病。而液态奶又恰恰是食品中难保证安全的品类之一。我们都知道，工业化生产的批量产品，产品质量的瑕疵是在所难免的，液态奶也同样如此。

　　目前，按照液态奶行业质量控制的能力，能够将产品质量风险控制在怎样的范畴之内呢？按照目前国内液态奶的质量控制水平而言，以奥运会期间相关产品的消费量计算，不出质量问题的难度是挺大的。

　　而伊利是以常温产品起家的，应该说对于常温产品的质量控制更有心得。从理论上说，常温产品的质量保证比低温产品的质量保证也确实要容易一些。但是，供应给奥运会的需要是恰恰是低温的产品，这无疑更加大了质量风险。

　　十万分之一的产品瑕疵都可能会引发巨大的质量风险，毕竟奥运会非比寻常。因此，就需要更为严格、更为完善的产品售后的服务体系和媒体公关体系。

　　能够做好而没有做好是失败，能够做得更好而做得一般也是失败??奥运会，伊利不可能接受自己做得不好。显然，无论伊利这次的奥运之旅最终结果如何，都将会给中国的营销界提供一个经典的案例，在未来的很长时间之内会成为讨论、争议的焦点之一。

　　难题四：产权之累

　　伊利和蒙牛是两家非常相似的企业：同样都是以常温奶起家，都是做全国市场的，产品结构也非常相似，人员相互也都很熟悉。如果要比较两家的差异，管理团队和企业文化都不是本质性的，更深层次的是产权结构和治理结构的相异。

　　在这方面，蒙牛是得天独厚的，从一开始就解决了很多企业穷一生的精力都没有解决的问题??产权明晰，治理结构清晰。而伊利比较遗憾，虽然是一家上市公司，但是是一家国有背景的上市公司，产权不能说不清楚，但是治理结构就很难说了。

　　蒙牛是民营企业，选择所有者治理还是经理人治理是技术问题，不存在产权方面的顾虑，毕竟产权主体是非常清楚的。简单地说以牛根生为代表的所有者团队清楚地知道是谁在用自己的钱做什么样的事情，而所有者团队也可以非常明确地表态，这些人干得到底怎么样。

　　而因为伊利的产权结构，必然是一种所有者和经营者之间的委托代理关系，是一种经理人治理的结构。但是因为所有者主体的模糊性，就会引发所有者代言人和经营者之间复杂的利益纠葛，很难形成真正意义上的委托代理关系。

　　笔者认为，制约伊利未来发展的问题就是产权问题，就是治理结构问题。如果是中小企业，这个问题可能还比较容易解决，但是偏偏伊利是大企业，是年营业额过百亿的企业，这么大的一块产权归属，不是一下子能够解决的。

　　伊利，2008年之后会怎样呢？没有先知能够预言。但是能够确定的是，如果伊利不能解决好眼下的难题，特别是公司产权和治理结构的难题，尽管业绩很好，尽管从股市上获利颇丰，都不能阻止和蒙牛之间差距的日益扩大。

　　伊利比绝大多数的乳品企业都优秀，伊利现在的基础和规模足够承接源自于方方面面的风险，应该说现在的伊利会比大多数的乳品企业都活得幸福。但伊利的未来期望是什么呢？仅仅是眼下的幸福吗？