近日，新华网等权威媒体披露了蒙牛与伊利之间相互暗斗和拆台的内幕，其恩怨已持续了很多年。与此同时，已逐渐淡出消费者视野的圣元奶粉性早熟事件再次浮出水面。

一系列事件涉及多家名牌企业，更让乳业蒙羞。接着，我们看到了腾讯和360之间的完全伤害顾客价值的行动，这些事件的发展及最终结果暂时难以预料，但企业间的纷争已经超出了顾客可以承受的底线。面对如此沉重的事实，我们真地需要大声疾呼：假若企业的经营者还没有意识到这一点，那将是这一类企业走向没落的开始。

企业因何而存在？

在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至就几乎没有关注到，需要回到战略的基本面上去累积。没有战略基本层面的累积，企业就无法走得更远，它目前在市场上所取得的成绩，都是暂时的胜利。我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。这三类企业之间根本的区别是，暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是永远均等的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总要被时间淘汰；你需要关注战略层面的累积，只有拥有了战略的能力，企业才能取得永久性的胜利。战略能力的获得并不像我们想象的那么困难，我们只需牢牢地记住企业经营的本质，时刻知道企业存在的根本目的是什么。

2006年，面对中国企业高速增长带来的危机，我曾将企业经营的本质概括为四个基本元素：顾客的价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、深具人性关怀的赢利。

事实上，真正影响企业持续成功的主要因素不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。我们认为，中国的乳业在这方面非常欠缺，2008年9月，三聚氰胺事件导致中国乳业全面崩溃，三鹿企业轰然倒下。此事件波及面甚广，致使消费者信心丧失，对国产乳制品更是心怀恐惧。但是，一直到2010年，有关乳业产品质量问题的报道和事件仍时有出现，我们看不到乳业企业对于顾客价值的承诺，更看不到乳业企业聚焦在顾客价值创造上，反而是乳业内耗、广告战、网络战层出不穷，乳业企业却专注于如何搞垮对手。战略要求企业必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。企业应该专心致力于为顾客创造价值的能力，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准以及企业行为的准则。

我们还必须认识到企业是一个有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任，企业的社会责任通过实现社会期望价值的途径表现出来。前人告诫我们，利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。具体到企业经营实务中，就是把实现顾客价值作为企业自己的核心价值。我喜欢苹果公司对全行业的挑战，乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。正是因为这样的定位和承诺，苹果一直以来坚持做一件事，那就是重新赋予产品顾客体验的价值。

在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的，他很明确地知道，任何产品应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。当我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌：主人公舒适地跷腿坐在沙发上，在腿上随意地放一个iPad，那份闲散和自在悠然而出。更深的理解还在于对顾客拥有成本的认识和对商业价值的认识，在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。我的确没有想到，六款iPad产品中，价格最低的一款是499美元，最高的一款是 829美元。这样的定价的确具有极大的顾客体验价值，所以，iPad上市28天就销售100万台，这样的奇迹无法超越。苹果通过产品超强的功能和令人惊喜的价格，展示出了人性关怀和取悦于顾客的战略，得到了市场的正面回馈。

综上所述，企业为什么而存在这个问题有了非常明确的答案：企业为顾客存在。德鲁克先生也直接了当地告诉我们：企业只有一个定义，那就是创造顾客。所以，背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能将自己的战略原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。

商业模式如何确立？

基于战略的选择，企业会获得独特的商业模式。借助于商业模式的竞争力，企业会与同行区隔开来，同时也具有了与顾客连接在一起的条件。因此，商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。我们可以不断地借助于商业模式来理解企业的战略发展，也可以依此了解企业真正的竞争力来源。

我们先来了解什么是商业模式。正如大部分实践者和研究学者的观点一样，商业模式的定义就是，一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：1.“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。2.“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。3.“赢利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特价值可能是新的思想，而更多的时候它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么能使客户用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，人人都知道沃尔玛如何运作，也都知道沃尔玛是折扣连锁的标杆，但很难复制