降价：如何才能卖得好？

日期：1970-01-01 08:00  编辑：   来源： 中国营销传播网  查看： 次

核心提示：

雪儿公司作为2000年成立并迅速成长起来的江苏民营乳品企业，借助行业的发展大势，迅速成为当地的乳业龙头企业，2003年销售额达到3亿元左右。企业也一举成为当地的明星企业。
    然而，好景不长，进入2004年以来，雪儿公司似乎遇到了问题：企业发展规模连续3年徘徊在3亿左右，新产品虽然开发了不少，但在市场上表现总是差强人意，不死不活……
    而与此同时，作为全国市场领导性品牌的金味、伊兰等已开始通过直接和间接投资的方式陆续进入了雪儿所处的江苏市场，正在一步步的开发和布局网络，并逐渐形成了对雪儿的市场蚕食之势。
    江湖告急
    李宁，作为雪儿的元老之一，同时也是雪儿营销系统的最高负责人，在当地也是仅次于企业大老板的呼风唤雨人物之一。
    然而，近来，他的心情格外不爽！
    全国性的竞争对手金味、伊兰等在江苏凌厉的市场表现已开始显现出了一定的竞争力，不少多少年一直喝着雪儿奶长大的当地老百姓开始转口喝起了金叶和伊兰，而雪儿的产品多少年来形成的独霸一方垄断性的高定价局面正在被对手所打破，产品的高溢价能力和高盈利能力也正在不断地被削弱，财务指标越来越难看了。
    大老板要求要求他想尽一切办法，从根本上解决此问题，把外来户金味和伊兰彻底赶出江苏，继续形成雪儿独霸一方的垄断性局面！
    更让他不爽的在他采取了自认为非常有效的众多的市场反攻措施和推广手段后，各地办事处依然纷纷告急：新品不动！老品滞销！库存急剧上升！销量持续下降！……
    更可怕的是整个江苏地区十二个分公司，竟然有五个分公司历史性地第一次从以前的10%的毛利一下子下降到出现了负利润！
    作为在营销战线上的跌打滚爬十几年的老Sales，李宁第一次碰到了新问题，让他头痛不爽的新问题。
    怎么办？
    是继续加大市场投入力度发挥雪儿的强势和长项呢？
    还是寻求对手的致命弱点而予以攻击？
    李宁陷入了深思中……
    把价格战进行到底
    偌大的会议室，只见烟雾缭绕。
    以前营销会议总是那么充满生机和活力，说话声、笑声、音乐声不断，而今天的营销会议，在李宁做完会议开场白之后，似乎静得让人紧张和喘不过气来。虽然主题很明确，就是商讨如何解决雪儿产品市场下滑和对手的蚕食的问题，但是正齐聚在雪儿新落成的多媒体会议中心的来自江苏四大区十二个分公司及总部相关职能部分主管以上级别的50余号精英，却一下子陷入了集体的沉默……
    面对金味和伊兰的凌厉攻势，雪儿的营销精英没有了应对之策吗？还是没有了招架之功了呢?
    坐在主席台上的他，虽然不到一刻钟功夫，解决掉了一包烟，但他很坚信，办法总是有的，困难总是可以解决的！
    虽然他脑中已有了初步的应对之策和解决办法，但他更希望听到来自于市场一线的声音，来源于区域市场执行者的策略和办法。市场直觉告诉他，也许在危机时刻，这种来自于市场一线的解决方案更管用更有效，也更有竞争力和杀伤力。
    他现在所需要做的就是如何激发这些一线精英的脑袋，让他们蹦出跳出思想的火花，策略的火花……
    “……”
    “我觉得我们可以通过主题性的大型公关促销活动，锁住我们的忠实消费者，并形成对竞争对手的有效打击和扼杀！”终于有人开口了。
    “如果我们能够加大终端的宣传力度，也许会更有效！”马上有人发表了不同的观点。
    这也是李宁很希望看到的局面。
    “这些其实都是慢招，我们更需要的是短平快的绝招和立竿见影的狠招，来形成对对手的有效打击，同时，激活多少年消费者那有点麻木的消费神经，为此，我们需要在那些能够促成快速上量的制胜关键因素上做足文章??这就是降价。这也是竞争对手金味和伊兰为什么能够在江苏市场快速看到他们市场效果的真正原因！多少年以来，我们的鲜奶一直是卖2块一袋，酸奶一直是3块一袋，而作为全国性品牌的金味和雪儿在刚进入南京市场时价格基本与我们持平，但是就是卖不动，但是调到1块8和2块5后，明显显现出不一样的市场反应，现在市场动销效果非常好。因此，最有效也最能解决滞销的问题就是降价。”南京分公司经理的一席话，一下子说出了大家的心声，引得大家热烈的掌声，但同时，也似乎说到了李宁的心坎上了。
    也许真如南京分公司经理所说，多少年由于缺乏竞争而自然形成的高价位竞局也是迟早要被打破的，竞争对手金味和伊兰的到来，只是加快了这一进程。雪儿现在所要做的，就是在对手还没有完全融入当地消费者的脑袋中的时候，尽快释放自己的能量，改变“朝南坐“的心态，通过主动降价，让消费者得到真正的实惠，从而拉动产品的强势动销。
    终于，在50多号营销精英的一致的拥护下，雪儿做出了有史以来的第一次大降价活动！
    雪儿的目的很明显，把价格战进行到底！把竞争对手拉下马来！让雪儿继续成为“江苏王”！
    都是降价惹的祸?
    在李宁的亲自参与和督导下，雪儿有史以来的第一次降价活动正在如火如荼地推进中。
    在雪儿内部，大家都很兴奋，营销精英个个摩拳擦掌，从总部的职能部门到驻地的分支机构，从经理到主管，都准备大干一场，自对手进驻江苏市场以来，被对手金味和伊兰压得喘不过气的感觉也终于可以“一吐为快”“一战为快”了。大家仿佛看到了胜利的喜悦和扬眉吐气。
    在雪儿外部，各级经销商和零售商亦是磨刀霍霍，一直以来很少有什么降价政策的雪儿，这次不搞则已，一搞则是破天荒地以全线特价形式来对抗外来大户金味和伊兰，让很多的雪儿老少经销商们像久旱逢甘霖一样，也终于看到了希望。
    然而，当五一期间，雪儿产品全线降价时，五一七天，雪儿十二个分公司，迎接雪儿却是销售的依然平平，而并没有什么降价和促销的金味和伊兰却还保持着原先的业绩增长！
    喝了多少年的雪儿奶的老百姓似乎并不买雪儿的帐？作为外来户的金味和伊兰则似乎更得当地消费者的欢心？果真是这样吗？为什么是这样呢？
    巨大的反差，不但让雪儿的经销商感到莫名的失望和不解，更是让雪儿的营销精英们大跌眼镜：这到底是怎么啦？
    李宁，第一次感觉到了受了侮辱似的，第一次遭受了自从事营销十多年来的市场的白眼！
    为什么把价格战进行到底的特价行为却遭遇市场的危机呢？
    不信邪的李宁，不相信，让老百姓得到实惠的产品得不到欢迎！
    于是，五一刚过，李宁马上把各分公司的负责人召回总部开会，找出症结，分析原因，总结失利；同时，把总部各职能部门的相关负责人全部安排到有代表性的多个一线市场，求证原因，并找出可能的最有效的应急措施和解决方案。
    李宁，相信，只要是问题，总是能找到解决方案的；只要有问题，也总是能找到应对之策的。
    但李宁也明白，作为雪儿的掌舵人来说，他必须找到问题的最优解和最好解。
    以李宁自己、市场部经理、销售部经理、产品线经理、重点客户部经理五人为首的一线调研组，经过近7天的深度调研和走访市场之后，李宁也终于找到了问题的症结。
    他也相信，他同时也找到了解决的办法。
    他相信，经过调整后的雪儿，不但可以继续在保持现有价格体系，更可以解决销量和规模的问题。
    因为，他已懂得了产品的降价之道，他更找到了产品降价的理由。
    绝处如何重生?
    调研的结果告诉李宁：消费者购买某种产品，如果最为关注的不是产品价格因素的话，换句话说，如果价格因素不是最为重要的购买杠杆的话，那么，产品的降价的拉力作用和意义就并不会很明显，有时反而适得其反。但是如果降价在一定的范围，一方面足以“让消费者心动”而“拉消费下水”，另一方面又不会“让消费者心疑”而“让消费怀疑产品本身品质”，那么，这样的降价就是最具有竞争力的 ，也是最具有市场杀伤力的，不管是对于竞争对手还是消费者。
    因此，对于雪儿来说，就要考虑现有的产品给消费者的综合价值是否值这个价格，如果超值，会形成强有力的动销力，但从现实来看，显然不是；那么就有可能是不值和等值。如果是等值，是否有足够强大的动销力？答案显然也不是。那么，结论很显而易见，就是不值了。
    对于消费者来说，对比很简单，一种是纵比，一种是横比。
    纵比是消费者拿雪儿现在降价后的价格与以前没有降价的价格对比。对于消费者来说，显然，对以前一直没有降价的雪儿来说，这次降价算是具有竞争力和拉动力。但为什么却依然不动销呢？
    这就是消费者的横比了。
    在没有竞争对手的时候，消费者所能做的只是拿企业本身进行横比，降价了，超值，就多买；但是有了金味和伊兰的进入后，消费者的比较就不只局限于横比，他们会拿降价前后的雪儿与现在的金味和伊兰相比，如果综合性价比还是比他们低，毫无疑问，此时的消费者就不会买雪儿的帐，也就更不会大量的购买雪儿的产品。
    而此时的雪儿，就是这种状况。
    这就是产品降价必须遵循的根本法则，否则，降价就是“千金散尽量不来”！
    对雪儿来说，如果要使降价成功软着陆，并对销售形成很好的拉动力，就必须做好以下文章。
    第一：适合的降价理由。这是雪儿的最大的失败之处。作为雪儿来说，在江苏市场盘踞了多少年，一直没有降价？为什么现在要降价？能给我消费者有什么好处？这是是告诉消费者的，也是消费者所想知道的。不然，消费者就以为是雪儿迫于金味和伊兰的竞争压力而被迫的降质降价。而从雪儿的此次降价来看，对渠道商和营销人员倒是做了很多的说明和动员，但是对于广大的最终对产品买单的消费者却是无动于衷，没有任何的宣传和告知，从而导致虽然渠道的推力有余，但拉力不足。而从快消品的运作规律来看，只有在拉力足够强大的时候，推力才能真正发挥更大的作用，否则，就是“神牛”陷入泥沼里，力气越大陷得越深。
    因此，我们认为，在降价时，必须让最终买单的消费者认识到这是一次绝好利益机会，这是根本原则。只有让消费者认可了降价的动机和目的，才能真正有可能让他们“兴奋”买单，“踊跃”买单。
    第二：适当的降价时机。虽然雪儿在这方面也做了一些文章，比如，选择在五一节前降价。但是单纯从这个较短的时间段来看，一般意义上来看，是个不错的机会。但是我们必须把它放到雪儿与金味、伊兰等对手的竞争的这个时空上来考虑。显然，从这个角度来看，时机是很差的。
    对于雪儿来说，最好的时机已错过，那就是在金味和伊兰即将进入江苏市场而还没有进入的时候，这个时候，对于大多习惯了雪儿一直以来不降价的原则和雪儿以前的价格体系的消费者来说，适当的降价对他们来说可谓是“惊天动地”而“拉力十足”的，亦可以在很大程度把部分以前一直想消费雪儿产品但由于经济实力不足而没有消费或消费其它更低档产品消费者拉进来，也就是此时候的降价，一方面不但提高雪儿的市场份额，另一方面还可以阻击和封杀竞争对手的市场份额。
    第二个比较好的时机就是在外来户金味和伊兰刚进入江苏市场，立足还未稳的时候，这个时候的降价马上就逼得对手就范，而打乱对手的阵脚。
    但实际上，雪儿却选择在金味和伊兰已基本在江苏站稳了脚根且已大量开始掠夺自身份额的时候开始降价，这个时候的降价更大意义已是被动应对，而不是主动出击。
    显然，雪儿是在一个错误的时机发起了一次不该发起的降价活动。结果自然可以想见。
    第三：适度的降价力度。作为地头蛇的雪儿来说，降价后，必须在价值上做足文章，让消费者很容易地感知到雪儿的产品价值远远超越产品本身的价格，只有这样，消费者才会在全面对比（横比和纵比）之后，满心欢喜地购买，大量地购买。而雪儿除了在价格上做些变动之外，其余的包括包装、产品型号及产品的功能、品质、概念、卖点必须保持与原先的产品一模一样，否则，消费者就感觉到“移花接木“，“以次充优”。从而让消费者真正地感觉到实惠和利益。
    当然，这种力度也必须考虑到企业本身的利益和利润。如果降价之后的利润不能维系企业的正常运营和支持继续的降价，最终也就失去了降价的意义。
    因此，对于企业来说，适度的降价力度是很重要的，既不能太低，太低了，对消费者没有吸引意义；又不能太高，太高了，企业承受不了。
    而雪儿的降价虽然是全线产品全面铺开，但每个单个产品本身降价的力度并不大，降价之后，不少产品依然金味和伊兰的还高，因此，反映在消费者面前，就是价格的吸引力和拉动力并不强；而作为雪儿来说，由于不同的产品的毛利率是不一样的，有的很高，有的很低，因此，雪儿这种均摊式和一刀切的降价反而让企业白白丢失了很多利润，反而销量上并没有多少起色。
    第四：适可的降价组合。很多企业的降价行为，往往由于缺乏明确的规划和有效的组合等，往往导致虎头蛇尾或者吃力不讨好。雪儿亦是如此。
    因此，我们认为，降价既是因，也是果。作为因，如果种得好，则往往是实现企业市场转折点的机会和切入点，也是打击对手的有力手段。但如果种植得不好，就会产生不好的结果，最终是赔了夫人又折兵，没有利润，也丢了市场。
    降价之道：让实惠看得见
    价格，一直以来被视之为双刃剑，而降价则往往被众多的营销人和企业人在企业面临业绩滞长时首当其冲的营销手段。
    但是，真正能把降价运作到位，既实现销售增长，又不伤害品牌，同时打击对手，则是许多企业一直追求却往往不能及的。
    同为家电行业的两大知名品牌，格兰仕和奥克斯虽然都通过运用价格战和降价手段实现了企业的业绩增长，但是最后的效果是不一样的：对于消费者来说，格兰仕依然是微波炉行业的首选品牌，而奥克斯则只是平民消费者的首选项品牌。
    也就是说，同样使用价格杠杆，格兰仕发起的价格战使微波炉行业成为了平民行业，微波炉产品成为了平民产品，格兰仕则是这个行业的贵族品牌和首选品牌；而奥克斯发起的价格战则没有使空调产品成为平民行业和平民产品，而是使奥克斯的品牌成为了空调行业的平民品牌。
    因此，对于雪儿来说，需要走的是乳业的“格兰仕之路”而非“奥克斯之路”。
    在初期，雪儿由于缺乏有效的规划和有效的组合，而导致降价无功而返。所幸的是，企业营销掌舵人李宁及时发现了这些问题，并进行相对的卓有成效的努力和调整，从而有效的阻击了对手对江苏市场的进入和渗透；与此同时，在巩固江苏大本营市场的同时，通过有效的价格杠杆和手段，雪儿还开始了对江苏周边市场如上海、安徽的进入，并逐渐成为上海和安徽市场消费者的首选品牌之一。
    那么，企业怎么样才有有效的利用降价手段，实现企业的良性的业绩循环呢？
    我们认为，首先要慎重地判断要不要降价。
    降价一定是建立迫不得已的基础上，是在企业销量得不到保证、但各种营销手段和营销投入已无法保证和支持业绩的情况下所使用的无奈和被动之举。当然，降价也不排除那种通过主动降价实现行业的整合的可能，尤其是行业的领导者企业，如微波炉行业的格兰仕。因此，理性和慎重地判断要不要降价，这是企业营销人员、财务人员、生产人员、技术人员在全面分析之后所必然做出的选择。
    其次，就是如何降价和怎么降价的问题。涨价要有理由，但降价更要有门道。
    一次成功的降价，必须解决好降价的目的、理由、形式、表现及配套措施以及降时机等众多因素的组合问题。只有解决好这些问题，降价才会真正形成强大的拉力和吸引力，形成有效而强大的产品动销力。当然，不管降价理由也好，还是降价手段也罢，还是降价的产品和价格组合等，所有这些最后解决都是降价的核心问题，就是让降价成功实现大影响，就是让产品的实惠看得见，让产品比以前卖得更快更多更好，如此，则算是比较成功的降价了。
    降价无定式，关键是要找到降价之道：如何让实惠看得见？从而让产品卖得好！

【关闭窗口】 【顶部】 【收藏】 【挑错】【网友评论】

上一篇：深度分销在乳业中的运用
下一篇：刘永好兵败垂直事例战略

声明:本网未注明“稿件来源：南方奶业网”的文、图、视频等稿件均为转载，如转载南方奶业网的稿件，请注明转载“南方奶业网”。本网站资料仅供参考，若资料与原文有疑，请以原文为准。