《望东方周刊》记者刘武 | 北京报道

　　这是家在2008年三聚氰胺事件中为数不多的带给消费者信心的乳制品企业——北京三元食品股份有限公司(以下简称三元)。

　　这也是家上市当年即出现净利润减少近八成，后又连续两年大幅亏损的企业；这是家上市7年有3年亏损，并且2009年亏损额创纪录的企业；这是家包装成“外商投资企业”享受税收“超国民待遇”的国有企业；这是家上市7年只有第一年给股民分红的企业。

　　2010年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。

　　三元曾是乳业领头羊，如今已身处第二梯队。它是如何走到今天的？为什么会这样？

　　糟糕的2004年、2009年

　　对于国内乳制品行业来说，2004年是个糟糕的年份，三元也不例外。

　　经过外来企业以低价为主的多轮营销战，2004年北京乳业市场发生大变局，“强龙”压过了地头蛇，三元在大本营的份额大幅萎缩。

　　在2004年的最后几天里，三元发布两条重要信息：2004年业绩预亏；总经理郭维健辞职。在十几天以前，三元股份(8.10,0.21,2.66%)的实际控制人北京控股“由于三元亏损拖累了公司整体表现”决定出售所持全部55%的三元股份。

　　包括三元内部人士以及其他一些乳制品企业老总在内，几乎一边倒地认为上任刚一年多的郭维健辞职就是“迫于亏损”。

　　三元上市之后连“一年盈，二年平，三年亏”的“规矩”都没能守住。2003年，三元上市后第一份年报已经显现了这种颓势，当年公司净利润1282万元，比2002年整整减少78.89%。2004年，三元亏损1.26亿元，主营业务收入和净利润双双创新低。

　　郭维健黯然辞职之后，钮立平接任三元股份总经理。

　　钮立平定下目标：2005年、2006年作为三元的调整年，2007年、2008年是恢复增长年，而2009年、2010年是增长高峰期，重回乳业第一阵营。

　　从后来的年报看出，这个目标的前两步得以实现，而且由于受益于三聚氰胺事件，三元在2008年实现高速增长。

　　2009年却是一个糟糕的年度。年报显示，三元当年亏损1.29亿元，亏损额一步回到2004年的水平。2009年三元营业收入暴增，但是仍大幅亏损，外界普遍认为“三元‘蛇吞象’导致消化不良”。

　　钮立平对这种判断显得比较排斥。他对《望东方周刊》说，“如果不是由于整合三鹿拖累，三元2009年不会亏损。”他认为，三元整合三鹿之后一段时间管理成本，以及经营成本都相对较高。

　　从年报上看，三元对三聚氰胺危机带来机遇的把握并不算成功。除去河北三元的营业收入，2008年、2009年三元的乳制品业务收入增长分别约30%、31%，但是营业成本也大幅增加，导致营业利润率仅分别增长1.18%、1.59%。

　　市场开拓曾跟着感觉走

　　2000年以前，三元掌握北京周边八成奶源，但是竞争已经渐渐变得激烈，北京市场的成本压力凸显。加上乳业被认为是朝阳行业，蕴藏着诱人的商机，三元迅速对外埠市场展开扩张。

　　2001年前后三元亮出三板斧：上游快速圈地争夺奶源，中游资本运作扩充产能，下游放眼全国扩张市场。

　　在上游，三元先后在内蒙古呼伦贝尔与当地企业合作成立多家公司，构建了稳固的三元经济区；

　　在中游，三元以930万美元从外方手中购得北京卡夫85%的股权，获得北京卡夫日产200吨的产能，当时三元整个日产能也仅800吨；

　　在下游，三元施行“多头布点、全面撒开”的战略，迅速向全国市场铺开，南下广州、东向福州和南宁，并且决定直捣上海光明的大本营，准备着打一场“持久战”。当时，正在兴头上的三元甚至把香港、澳门、台湾也列入了市场拓展目标。

　　但随后几年的年报显示，这期间成立的子公司或参股公司很少盈利，最后导致扩张受阻，不得不逐渐收缩战线。此时，在奶牛饲养成本和经营管理成本压力增加，以及外来“轻资产、重营销”型乳企的夹击下，三元在大本营北京市场的份额连续下降。

　　中国奶协顾问王怀宝曾担任北京市奶牛公司(北京三元食品股份有限公司前身)总经理，他对《望东方周刊》分析说：“三元那几年的市场开拓就是凭感觉走，甚至有点儿盲目跟风，赶时髦。”

　　资料显示，三元当时为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办奶源生产基地，后因自然环境不适合而导致流产。2003年，三元又到澳大利亚建立奶源基地，由于汇率变化、澳大利亚干旱，以及缺乏在国外的经营管理经验导致巨亏，最后将基地转手。2005年，笼罩在亏损阴影下的三元欲通过上调产品价格扭亏未果。与此同时，伊利、蒙牛主营业务收入双双突破百亿。

　　时任三元股份董秘李宁向外界回应称，公司亏损的一个主要原因在于产业布局方面的不合理。

　　经营战略之变

　　分析三元近些年的产品结构，可以发现在新产品开发方面，三元并不总是落后的，有时甚至走在最前面。三元曾经也存在“别人做的，我们不屑于做”的观念。

　　问题是，三元的营销短板使得这个为数不多的优势无法发挥出来，优势也很快变成劣势。比如，三元在奶酪、酸奶、纯鲜奶、常温奶等产品系列都有产品，在高毛利的奶酪、酸奶上很早就已经具备优势，可是酸奶的优势目前已经荡然无存，现阶段我国奶酪消费较为有限，奶酪的优势又发挥不出来。

　　据悉，三元第一个做“早餐奶”，但由于推广不力，2004年被蒙牛早餐奶后来居上。2003年三元便研发出了一款高端常温奶，因害怕价格贵没人买迟迟不敢上市，很快竞争对手的同类产品却在市场上大获成功。

　　对于一些习惯研究企业战略的人士来看，三元是一个战略缺失的企业。北京盛华永道品牌营销机构总经理雷永军对《望东方周刊》表示，“从我了解的中国乳业来看，很多企业在战略上都是糊涂的，正是这个原因导致了中国乳业一直是内蒙军团唱独角戏。”

　　三元的经营战略不成熟还表现在产品结构上，三元也曾经摇摆不定。中国乳业曾经“北三元、南光明”的格局让位于内蒙古两个巨头伊利、蒙牛，其中一个关键原因就是常温奶。