作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。

    “蒙牛，根生造”成了许多人描述蒙牛和牛根生最简洁也最深刻的语言。说起牛根生就不能不提蒙牛，因为在很多人的意识里蒙牛就等于牛根生，那么，在年初辞去了总裁职位后，牛根生是否会功成身退，他对于蒙牛的影响是否还在继续，记者在第27界IDF国际乳业大会上采访了这位蒙牛的创始人。

     1998年底，时任伊利集团负责经营的副总牛根生被免职，第二年1月，他注册100万元创立了蒙牛。而在这个原始创业团队中就有来自伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利总工程师邱连军，伊利冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利广告策划部总经理孙先红，组成了当时蒙牛的领导层。

     按牛根生的说法是，“最根本的道理就是财聚人散，财散人聚”。早在伊利担任副总的时候，牛根生就曾将自己的100多万年薪分给手下员工。“当时我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力，我认为投资到这个人身上值，对团队会有好处。”牛根生回顾当时的情形时如是说。

     而根据现任总裁杨文俊的回忆，早在20年前，牛根生就已经有了类似的做法。当时的情况是，杨文俊需要买房结婚，4000元的房钱只凑够了2000元，“而我那时的工资只有60几块钱，只好放弃。”杨文俊说，“牛根生知道了情况后对我说，不要担心，2000块钱我给你出。而他那时家里的存款也仅仅就是2000块钱”。“或许那也是一种风险投资，是押宝”，杨文俊笑着说。但显然，他押对了。

     在其后的日子里，牛根生一直遵循着这条原则。不久前，他提议给集团的部分没有股权的中高层管理者分配权益，而董事会以及此前拥有股权的高管将不仅不再分配，牛根生还鼓励他们进行捐献。

     这个在别的企业中不可想象的事情，在蒙牛身上却发生得如此自然，其原因用牛根生的话来说有两点，“一是我自己早就捐献了，二是我们的高层团队对此比较理解，即使不情愿，我们也有企业文化等给以引导或限制。”

     在牛根生看来，财产是必须要流动的，该散的钱一定得散，这样才能聚得了人。所以，牛根生在蒙牛赴港上市后就将价值10亿元的股份捐献出来，成立了“老牛基金”。“老牛基金会”所积累之基金主要用于奖励对蒙牛公司发展有贡献的人员。

     现在只管三件事

     今年2月份，杨文俊从牛根生手中接过了总裁的位置，牛根生只担任董事长一职。然而作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。

     牛根生坦言，以前在伊利做了16年副总裁，最后因为“不适应”被免职对他触动特别大。这恐怕是他愿意给杨文俊更多决策权的主要原因。“你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事宜我都让出去，如果要我点头才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。”牛根生说到做到，关于蒙牛具体经营方面的问题他一概不予回答。

     不过，在管的这三件事上，他却毫不含糊。在谈到他让出总裁位置时，他说“我做总裁的时间也不长，而且尽管总裁和董事长一个人兼，但是那个时候连行业的资格也没有，所以没太过瘾。最后做了两年，刚刚有作为了，这个总裁的位置就让出去了。”不过他表示，这是他定的制度，“在企业刚刚成立的时候，我们就制定了各项制度，包括高管任期、股权分配等等，可以说还没有蛋糕就已经把蛋糕分配好了，这是有备无患，也是相信我们会做成蛋糕。”

     牛根生说，蒙牛目前有制度做保障就不用有太多担心，高管甚至董事会的人退下来也很正常。“至于退下来做什么位置不重要。”

     据他介绍，总裁的任期一般不得超过两届，每届3年，哪怕再出色也不得超过3届。“所以今后不管是谁，包括是杨文俊表现出色也只能3届，9年以后还要招新的总裁。”

     功成身退后致力行业发展

     牛根生表示，他今后的精力将主要偏向乳业行业方面。“为行业做事会更多一些。我是中国乳品行会的副理事长，又是奶业协会中的一员，现在我不插手蒙牛具体业务，除了做基金之外，我可能会做协会的事情多一点，而且中国的协会和亚洲的协会要成为世界第一，可能也不远。”

     对于蒙牛未来发展方向，牛根生已经有了清晰的规划，即“用10-20年的时间成为世界一流企业”，蒙牛的定位也由内蒙古牛到中国牛直到现在的世界牛。

     除此之外，牛根生一直还有个心愿，就是把呼和浩特建设成世界乳都。据介绍，呼和浩特市蒙牛400万吨产量加上伊利的300万吨产量，总共有700万吨，目前在世界上还没有一个城市能超过。

     “现在蒙牛和伊利在全国的市场份额，蒙牛超过33%，伊利占22%，两家共有55%的占有率。再加上酸奶的覆盖率在全国达到50%，再在奶粉的市场合作3-5年达到超过50%的覆盖率，最后是奶酪，找出多种适合中国人口味习惯的产品，把它覆盖下去。”牛根生憧憬着，“那么就像呼和浩特市委书记说的那样了，10-20年后，整个呼和浩特就是世界乳都。”

     ■对话

     在一个位置上待久了不是好事

     新京报：你在蒙牛快速发展的时期把总裁位置让出去了，是出于何种考虑？接任者会感到很大压力吗？

     牛根生：我们制定了制度，总裁一般做两届（一届3年），我做了两届了，所以让出去。一个人在一个位置上待久了不是好事。接任者压力不会有的，杨文俊风格比我强，优点比我多，缺点比我少。

     新京报：老牛基金目前有多少，如何运作？

     牛根生：现在是20多亿，但是能花的钱并不多，大概一两个亿吧。以前认为赚钱比较难，是个学问，其实花钱更是学问。我正在跟比尔?盖茨基金以及李嘉诚基金进行商谈合作事宜，而前几天也见了洛克菲勒基金的管理人，有合作的可能。我的基金刚成立，而他们已经有几十年历史了，目前老牛基金组织有50多人的团队，还有社会上的一部分专家、教授，包括行业的领导，银行、金融界人士等，我看他们那么长时间学的东西，我要找一些经验，最起码要找一些他们原来走过的弯路，会更有好处。

     新京报：那基金的使用方向是什么，仅限于乳业内部吗？

     牛根生：当初我想的有一点窄了，只给内部员工，现在则不限于乳业，由企业内部转到社会，各方面都会有，扶贫、医疗等。

     并且尽量避免给内部员工花，原因很简单。比如抗非典的时候捐了一千多万给卫生部，当时很多内蒙古当地人都说把这些东西都给全国不如给内蒙古。但顺着这个思路想，给内蒙古不如给河林，给河林不如给蒙牛……那不如给我们几个领导分就算了，事实是肯定不能这样做。蒙牛的产品、社会影响在全国，这个钱如果花不到全国，影响小了，对全国的市场和消费者都不是好事。可口可乐每届奥运会都去赞助，也客观上推进了它成为世界可乐，这就意味着钱花的范围有多大，成就就有多大。

     新京报：你如何定义世界牛？

     牛根生：世界牛的含义很特别，是指卖了多少个国家才算世界牛，还是指总量排行世界前三位或前五位才是世界牛。雀巢是瑞士的，达能是法国的，如果做不到世界其他国家，他们就不是世界的了。像俄罗斯和美国虽然国家的版图很大，但是人口不多，如果只在本国做，想成长为世界冠军很难。我们的人口比他们多得多，如果要达到他们的平均销售水平，我们不出国门也是世界的老大。

     新京报：在你看来，中国企业跟世界企业的差距在哪？

     牛根生：我觉得主要是市场上的差距，因为它是发达、比较富裕的市场；而我们是发展中的市场，消费者的消费能力相差很多。

     至于生产企业则没有差距，要生产什么奶我们是可以生产的。当然，必须要有这么一个群体，才可能支撑起这个企业，这个过程是循序渐进的。

     ■记者手记

     不可复制的牛根生

     与外界所传的那样，牛根生豪爽、健谈，一见记者他就开门见山地表示“现在有1/3的时间都在跟媒体打交道了”，一句话就拉近了与现场记者的距离。在采访的过程中，记者时刻可以感受到这个面庞黝黑的中年人拥有地地道道内蒙古汉子的憨直和朴实。

     中国乳业的蓬勃发展给了牛根生一个证明自己的机会，当他怀着满腔委屈走出伊利大门的时候，恐怕早就等待有一天能够重新证明自己；而他也通过短短的7年时间给了中国乳业一个属于蒙牛、也属于牛根生的奇迹。

     牛根生的成功得益于他的个性、经历、跟他一起打天下的团队以及整个乳业大环境，这些是很难再复制的，但他的很多观点，尤其是对“财和权”的态度，是可以被现在的和新进入的企业家所借鉴。

     ■人物简介

     1999年创立蒙牛集团，现任集团董事长。

     据牛根生自己回忆，他出生在内蒙古一户贫农家庭，后来，被卖给姓牛的人家做儿子，并改姓牛，他的命运似乎也从此与牛结下了不解之缘。

     早年牛根生在伊利集团工作，从一名洗瓶工做起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。1998年底，公司董事会对其免职，1999年1月，他带领部分伊利旧部创建了蒙牛。

     几年的时间，牛根生领导的蒙牛由创立时的全国1116位上升为仅次于伊利的全国第二，“蒙牛，根生造”也成为人们对他的最高评价。现在他已经卸任总裁只担任董事长。