潘刚，1970年出生于内蒙古，1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；1999年起任职伊利集团液态奶事业部总经理，伊利液态奶牛奶销售由2000年的10万吨增长到2004年的130万吨，潘刚则被业内誉为“中国液态奶第一人”。2002年，32岁的潘刚升任伊利集团总裁，成为中国大型企业最年轻的“领袖”之一。在2005年6月召开的伊利股东大会上，潘刚全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。

　　在危机四伏的时刻出山，需要有相当的勇气与胆略。2005年，风雨飘摇的伊利迎来了一位年轻的舵手??潘刚。

　　“削藩??推行精细化管理??调整市场策略转战二三级”，举止温和的潘刚，上任后“三把火”却烧得十分凌厉。正是这一连串战略调整，把伊利带入了一个全新的后“郑俊怀时代”：2005年，伊利销售收入比2004年增长了35%，轻松突破100亿元，并获得了2008年奥运会惟一乳制品赞助商身份。2006年，经世界品牌实验室评估，伊利的品牌价值达到152亿元。

　　这一切，显示了伊利已经迈过了最动荡的时期，开始步入“潘刚时代”。

　　2006年是潘刚的本命年。8月22日傍晚，这位“年轻而资深”的乳业少帅潘刚坐在记者面前。面对记者关于“蒙牛擅长事件营销，伊利却一次也没有赶上趟”的质疑，潘刚轻描淡写地说：做品牌不光靠嗓门大。

　　低价竞争是大浪淘沙

　　记者：您执掌伊利一年来，伊利逆势而上，销售收入突破100亿，但净利润却只有2。93亿元。是什么原因导致伊利的利润率不高？

　　潘刚：伊利利润率不高的大背景是乳业行业利润率的下滑。目前国内乳制品七成产品是低附加值的产品。同时低利润也跟中国物流不发达、国家对新兴市场投入不够有关。

　　记者：尽管伊利声明不打价格战，其在一二级市场增长趋缓，甚至出现“奶比水贱”的不争的事实。乳业长期低价竞争的根源是什么？

　　潘刚：牛奶本身是一种价格敏感的产品，低价是促进销售的有效手段。从深层次来说，恶性竞争是导致乳企赢利能力低下的重要原因。

　　记者：低价竞争对乳企的成长是否会造成危害？

　　潘刚：低价竞争也是一个大浪淘沙的过程。从未来趋势看，必然是强者愈强。而中小企业没有实力应对低价时代，必然被市场淘汰。

　　记者：以伊利为代表的民族乳业如何走出自相残杀式的低水平竞争？

　　潘刚：中国乳业行业的持续发展，首先有赖于更多的消费者养成喝牛奶的习惯，同时靠乳业企业针对高消费群体开发高附加值的产品，以提高赢利能力。从现阶段来看，乳业企业对乳业行业的推动力很大，但政府的大力推动更重要，比如日本政府推行“一杯牛奶”计划，不只强壮了一个民族，也强壮了日本乳业。

　　奥运营销没有短期目标

　　记者： 伊利的老对手蒙牛非常擅长“事件营销”，从“神五飞天”到“超级女生”，让蒙牛赚足了市场眼球，而伊利却一次也没有赶上趟。是伊利没能把握事件营销的机遇，还是不屑于凑热闹？

　　潘刚：做品牌不是靠声音大，嗓门高。品牌需要的是能真正深入到消费者的心中，而不是说谁广告投入最多。我们广告投入不是最多的，但我们缴的税最多。

　　记者：2005年10月，伊利和蒙牛在呼和浩特市政府的协调下，一起退出了北京奥运赞助商的申请活动，但不久伊利又单独提出了申请，并赢得了与奥组委的唯一合作机会。是什么动力促使伊利去赶奥运会这个热闹的大场子？

　　潘刚：伊利赞助北京2008年奥运会，首先是行业领袖的责任驱使，伊利作为乳业第一品牌有责任支持中国办好奥运会。其次，成为奥运会赞助商的过程，本身就是对伊利的产品品质和管理水平的提升与考验，所以，自从2003年北京奥组委启动赞助商计划以来，伊利就主动与奥组委积极沟通，并坚持不懈地争取合作的机会。

　　记者：伊利“奥运营销”有什么具体的目标？

　　潘刚：奥运营销不是伊利的一次活动炒作。因为活动炒作都是短期行为，而只有持续的营销和长久的务实才是消费者天天选择伊利的理由。以赞助奥运会为标志，伊利作为中国食品的代表，有史以来第一次携手奥运，第一次进入全球顶级品牌的殿堂，在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出，品牌形象得到质的提升，将大大增强消费者的信心和忠诚度。所以，客观地说，伊利在奥运营销上真的没有一个宏伟的计划，没有计划销量要一下子增加多少，但会踏踏实实地去做，最近伊利分别邀请刘翔和郭晶晶担任产品代言人，就是为了更好地阐释伊利的品牌主张和健康形象。

　　对手早已不局限于国内品牌

　　记者：伊利这几年增长很快，却仍旧表现出产能不足和产品供不应求的局面。伊利该如何解决这个问题？

　　潘刚：奶源是乳业企业发展的基础，2006年伊利将斥资26亿元，用于产能、奶源基地、技术及产业链的建设。目前，伊利的现代化奶业生产基地北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条主线纵贯南北，标志着伊利的全国战略布局基本完成，将进一步拉大其与竞争对手的差距。

　　记者：中国乳业已经融入全球大格局，外资企业通过各种合样的合作方式大举进军国内市场，最近的有新西兰的Fonterra购买了三鹿43%的股权。伊利在布局谋篇时，该如何防止“黄雀在后”？

　　潘刚：找我们寻求合资合作的外资真的是太多了，但伊利目前还没有这种需求。近几年国内乳企与外资合作，基本上都是在资金饥渴的状态下进行的，而伊利的现金流非常充裕，自有资金完全能够支撑企业的扩张和发展。

　　记者：虽然伊利没有合资的计划，但目前中国乳业行业前六名除了伊利以外，共他五家都是合资企业甚至是外资控股企业。伊利如何在外资的重重包围中保持自己的领先地位？

　　潘刚：如果把乳业市场比喻为奥运会，那么奶源就是运动员的装备，产品竞争是短跑，品牌竞争则是长跑。伊利与其他企业的市场竞争无疑是一场持久战，伊利不会去追求短期的“火箭速度”，而是着眼于长远的可持续发展战略，看谁跑得更远。伊利的成长让中国乳业竞争升级，对手早已不应局限于国内品牌，从2002年开始，伊利就提出了2010年进入世界乳业20强的目标。