伊利－从羚羊到老鹰的蜕变

日期：1970-01-01 08:00  编辑：   来源： 新京报  查看： 次

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伊利董事长潘刚接受本报记者专访时称，改变市场策略，主动往二三线市场延伸是伊利蜕变的开始
　　3月7日，恰逢两会，伊利集团董事长兼总裁潘刚应媒体之邀"建言两会"，借此机会，记者对潘刚进行了采访。从伊利到中国乳业，再到就产业政策问题两次向温总理的建言……潘刚侃侃而谈，温和中透露出睿智与激情。
　　在2004年12月那场风波中临危授命的潘刚，2年多来一直保持着其惯有的低调，而伊利却在其手中实现了二次腾飞。时至今日，伊利是国内最后一家未向外资"低头"的大型国有乳品企业，担负着与外资、合资乳品企业对峙的重任。低调的潘刚，展现给记者的，是自信。
　　潘刚，内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，自2005年起担任伊利集团董事长兼总裁。1999年，他成为伊利集团总裁助理。2002年，潘刚任伊利集团董事兼总裁兼液态奶事业部总经理。在伊利集团工作的15年里，曾先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长；伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记等。（资料图片）本版采写/本报记者贺帅
　　放弃被动的奔跑
　　2004年12月，2004年底的高管风波让伊利成为多方关注的焦点，34岁的潘刚执掌伊利，成为中国乳业最年轻的董事长。此时的伊利，身后追兵渐近，蒙牛、光明都在觊觎着行业老大的地位。
　　"那时侯，在伊利内部，流传着一个关于狮子和羚羊的寓言。"潘刚说，"羚羊在前面跑，狮子在后面追，羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没的吃。这就是优胜劣汰的自然法则。我们希望能跑得更快，不被追上，但正是有狮子在后面追，才让我们跑得更快。"于是伊利就像一只被追赶的羚羊，在处世低调的董事长的带领下，闷头奔跑。
　　"不过，对于这则寓言我们已经有了新的理解。"潘刚说，我们走到哪里，对手就走到哪里，所以，原先的"奔跑理念"需要改变。具体的表现是，竞争对手和伊利的收入差距逐年缩小。
　　潘刚发现，总做一只被追的羚羊就丧失了发展的主动权。他开始改变策略，让伊利承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识之类的责任，并且在2005年实施二三线市场下沉战略，2006年实施织网战略。这在外人看来，似乎是费力不讨好、短期内难见效的事情；潘刚却认为这是蜕变的开始。
　　"前几年大家都是集中在一线市场，大家都看到譬如上海这样的市场潜力大，实际上现在的渗透率已经很高了。"潘刚说，"我们主动往二三线市场延伸。"
　　策略的改变使得伊利重新定义自己，经过两年多大量基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。据"世界品牌实验室"数据，2006年伊利品牌价值以152.36亿元继续蝉联行业首位，上涨16.24亿元。
　　管理架构调整
　　伊利有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和为上述四个事业部提供原料保障的原奶事业部。
　　在潘刚成为董事长之前，五大事业部各自权力很大，管理相对分散。
　　2005年6月，当选为伊利董事长后，潘刚就着手对权力进行上收。然而由于多年来形成的习惯，上收权力还是不被部分负责人理解甚至抵制，但潘刚依然不为所动，坚持权力集中。与此相反的是，步步跟随伊利的蒙牛却对权力进行下放，各个事业部权限很大。
　　对此，潘刚有自己的看法，他认为每个企业都应该选择适合自己的权力分配体系，而且企业在不同的发展阶段，需要不同的管理模式，以适应市场环境的变化，推动企业的发展。
　　"伊利的五大事业部如同五个手指，五个手指再有力量，也不如拳头。所以在2005年的时候，我就考虑怎样把五个指头变成一个拳头。"在这件事情上，潘刚显得很坚定。
　　不过，在收的同时，潘刚也在充分地放。他将过去一直集中于总裁身上的一些权限向集团内各职能部门分解，让他们更好的发挥自己职权内的能动性。
　　"我并不是把所有的权力都收到董事长、总裁这里，而是收到各个职能部门，实行精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把合适的人放到合适的位置上；技术研发部门要把五个事业部的技术研发力量整合起来，进行协调配制，使得各个事业部达到资源共享，实现资源的优化配置。"潘刚说。
　　代奶农建言
　　企业理念与管理手段还只是企业的内部环境，做好一家企业仅仅关心这些当然是不够的。
　　目前，中国乳品行业竞争激烈，尤其是国外的企业在直接竞争无法占领中国市场的情况下，通过兼并、合资的方式进入中国市场。对于外资来说，短期内，如5年、10年就能充分获利显然是更重要的，他们的兴奋点是市场扩张能带来多少利润增长；而内资企业则需要关注奶源和中国奶农的利益，所以内外资企业之间的竞争，体现的是长远发展和眼前利益的两种不同的追求。
　　但是作为中国乳业龙头企业，也是乳业几大巨头中惟一一家内资企业，伊利集团选择了长远发展。对于百万奶农，潘刚精心耕耘、培育着。
　　今年春节前夕，潘刚应邀到中南海，就温总理的两会政府报告提意见。"那个时候，我代表的不仅仅是伊利，更是伊利背后百万奶农。"潘刚说。
　　在面对"直接给予农民补贴"这个问题时，潘刚向总理建议，政府应直接给养牛的农民补贴，这样更能保证中国奶农的利益。
　　潘刚说，对于一个乳品企业来说，奶源地和奶农始终是发展的重中之重。为了发展奶源地和补贴奶农，伊利每年都要投入数以亿计的资金，而这些往往都是没有利润可言的。
　　遭遇内外资竞争
　　竞争是每个企业不得不面临的课题。潘刚掌舵伊利两年来，在面对竞争这个话题时，遇到许多本土企业都遭遇到的问题，那就是"不公平"竞争。核心问题就是本土企业与合资企业、外资企业的税负水平悬殊。在接受记者采访时，全国两会正在举行，而此次两会上审议的企业所得税法，深得潘刚的认同。
　　在见到温总理的时候，潘刚也提到了这个问题："现在大型乳品企业里，只有伊利一家是本土企业了。"
　　潘刚解释说，也正是因为这个原因，伊利坚决不打价格战。"我们打价格战，最终会毁掉一些产品的市场，而最终吃亏的不仅是企业，还有百万奶农。"潘刚说，企业可以吃亏，但不能让农民吃亏。
　　据悉，伊利去年的所得税突破了10亿元，竞争对手由于是合资企业，去年的纳税总额大概只有3亿元。两大企业竞争的背后，同样是内外资的较量，这已不仅仅是某一个行业的问题。
　　"内外资企业的竞争还不仅仅表现在所得税方面，其他一些税负上，差别也比较大。"潘刚表示，"好在'两税合并'已经提上了日程。"
　　■采访手记
　　压力不仅仅是竞争带来的
　　在接受记者采访时，潘刚说的最多的有两个词儿，一个是"压力"，一个是"责任"。
　　压力从哪里来呢？仅仅是竞争吗？潘刚的答案是否定的。
　　他说，压力来自伊利对于振兴民族品牌的责任，来自于一个快速消费品企业对于食品安全的关注。"我们的左手托着的是奶农的希望；我们的右手托着的是消费者的健康；两手都要抓牢，两手都要托稳。"潘刚表示，3?15期间，伊利集团还将在北京、呼和浩特、合肥等地发起消费者体验活动，敞开大门，让消费者走进伊利的生产车间，真正了解伊利的牛奶是怎样生产出来的。
　　为什么选择"3?15"？这个敏感的时间段是很多企业避之不及的。
　　"伊利随时都可以敞开大门。"潘刚从容而自信："在乳品行业，奥组委更看重的是企业的安全、健康和诚信，而伊利成为了奥运会赞助商。这说明我们已经通过了全球最高产品品质和企业诚信的检验。"你平时怎么调节自己的工作压力？
　　这个有些跑题的问题让潘刚笑了。潘刚觉得，在解决问题的过程中可以享受到成功的喜悦，而每次战胜困难，他都觉得非常快乐。

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