以前以“让更多老百姓喝上均瑶的牛奶”形象出现的均瑶集团，将面临形象转换的挑战。去年集团曾经做过一次调研，绝大多数消费者认为均瑶还是个乳业公司，而实际上，均瑶的业务已经在向现代服务业转型，因此，目前均瑶面临的一个挑战就是如何使品牌认知与业务发展同步

　　明天一架印有吉祥凤凰标志的酒红色飞机，将首次出现在哈尔滨的机场上，这是均瑶集团引进的第三架飞机。在此之前，曾经以包机和牛奶闻名的均瑶集团，已经用自己的飞机，在去年三个月的时间里开通了从上海出发的九条航线。

　　王均金坐上均瑶集团董事长的位子转眼也已经2年多了，2年的时间里，均瑶集团的变化不仅仅是多了三架飞机这么简单，细心的人还会发现，均瑶的标志也已经悄然进行了改变，而在变化的背后，是整个均瑶集团的全面转型。

　　如今，38岁的王均金已经可以自信地说，他已经想清楚了自己究竟要干什么了，祭起了“百年老店”和“现代服务业”的大旗，他要证明的是，以前媒体对他“守业有余，创业不足”的评价是站不住脚的。

　　吉祥航空拟上市

　　经历了两次改名，上海吉祥航空有限公司（下称“吉祥航空”）于2005年6月获批筹建并在第二年的9月25日实现首航，王均金用出售所持东航武汉航空公司的股权换来的资金，实现了哥哥和他“胆大包天”开创民营包机业务时就曾有的梦想。

　　而飞机上天的那个时刻，王均金并没有像其他民营航空一样给吉祥航空扣上“低成本航空”的帽子，而是又一次大胆地提出了“以增值服务吸引高端客”的口号。

　　“叫‘低成本航空’时会让人想到‘低价格’，吉祥航空追求的并不是低价格，”前年年底正式提任均瑶集团CEO的黄辉介绍，与国内的其他航空公司比较，除了要追求安全、正点，吉祥航空追求的差异化路线的重点在服务，而不只是价格。

　　在国内第一家低成本航空公司春秋航空推出了全部经济舱的坐椅设置后，吉祥航空的坐椅设置再次出新，没有头等舱，商务舱数量是普通航空公司的两倍，票价为普通经济舱票价的130％，低于国内其他航空公司头等舱通常的150％的定价。而经济舱也配置了可调节高度的有头垫的单薄座椅，也都是一般航空公司头等舱的标准。

　　这样的服务，显然要增加吉祥航空的成本，但王均金并不想在这些方面节约，他甚至已经苛刻到每次坐飞机就会到角落里找灰尘，连卫生间的角落都会去检查。“如果能把五星级的服务搬到飞机上，第一步我们就成功了。”

　　据记者了解，均瑶集团已经为吉祥航空的服务制定了一整套的计划，而这也是集团目前打造品牌的核心部分，新服务也将不断涌现。比如，利用短信等通讯手段为商务客落实行程和联系司机、客人、家属，帮助商务客在出差地联系会议地点，满意附加需求等。

　　在抓服务的同时，吉祥也尽可能地提高成本效率，比如，吉祥目前人机比是1∶80，普通航空公司是1∶120，过站时间一般需要40至50分钟，也比普通航空公司短。

　　这样的要求，对刚刚起步的吉祥航空来说，无疑充满了挑战，黄辉希望通过引进战略投资者和加速航空上市来推动目标的实现。黄辉透露，引进的战略投资者要具备三个条件：第一，在全球航空业的投资做得比较好；第二，对航空业务的管理经营经验比较好；第三才是有资金，“钱不是第一位的要求，更多的是资源，通过战略投资，对接航线网络和营销。”黄辉称，均瑶的计划是2009年初前要让航空业务上市。

　　去年，均瑶还成功控股了国内第一家起飞的民营航空公司奥凯航空，现在，王均金已经成为奥凯航空的董事长。今年，与基地位于天津的奥凯航空的航线、后台系统整合也将逐渐展开。

　　业务架构转型

　　吉祥航空的起飞，也为均瑶集团的转型拉开了序幕。现在登录均瑶集团的网站，公司的组织架构图和以前已经有了天壤之别，2005年前的10～20个业务，已经缩减为如今的两大业务板块和一个置业事务部。

　　以前，均瑶的产业涵盖了航空、航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等多个行业??典型的非相关多元化。它是均瑶创业15年的产物，让王均金颇为费神，因为他很难一下子让别人明白均瑶是做什么的。

　　现在的变化缘起于黄辉，这位原毕博（BearingPoint）管理咨询公司全球执行副总裁、大中华区总裁。2005年底，到任均瑶集团CEO一个半月的黄辉，就曾对均瑶集团的业务构架进行过一次大刀阔斧的调整，将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售四大业务板块和置业、投资两大事业部。

　　新年的第一天，均瑶再次“瘦身”，四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块。原来的旅游休闲已经重组，零售则整合进了营销服务。这些，都是黄辉按照现代化企业的标准对这个曾经的家族企业进行的业务模式和组织架构的变革。

　　“国际上做得好的企业都有两点共同的经验，一是不受市场误导，不是什么热就做什么，这一点经验对国内的民营企业尤为重要，很多企业都是败在了什么都做；二是经营管理力度强，通过完善的架构，严密的管理流程，使企业稳定前进，进而拓展企业的品牌，这一点又对从事非垄断行业的企业尤为重要。”

　　而现在，黄辉就是要把这些经验和理念，嫁接给均瑶这个民营家族企业。他告诉记者，去年，均瑶主要抓的是两大主业中的航空板块；而今年，将对另一个营销服务板块投入更多的关注。

　　淡化乳业

　　营销服务板块主要包括食品饮料、文化和零售业三部分，核心能力将是研发、营销和创意。其中食品饮料是均瑶的传统业务，不过重点将不在生产，而是专注研发和营销，同时发展自己的贴牌加工商。而文化创意则已经被黄辉定义为未来均瑶集团利润率最高的一块。主要从事体育文化和中国精品文化的设计、生产和营销。

　　与此同时，黄辉透露，均瑶还在探索一种向全球传播中国传统精品文化的商业模式，全面整合中国的传统工艺品资源，通过均瑶的传播平台，打造文化产品供应链，并且全面打造均瑶自己的品牌。“要做到这些，需要具备的核心能力有两个：一个是创意，一个是营销。”

　　这也意味着，以前以“让更多老百姓喝上均瑶的牛奶”形象出现的均瑶集团，将面临形象转换的挑战。去年集团曾经做过一次调研，绝大多数消费者认为均瑶还是个乳业公司，而实际上，均瑶的业务已经在向现代服务业转型，因此，目前均瑶面临的一个挑战就是如何使品牌认知与业务发展同步。

　　组织架构重组

　　昨天，在接受记者采访前，黄辉用一上午的时间，已经见了包括应聘财务经理人员、置业事业部经理在内的4批人，还开了一个香港资本市场的电话会议，而董事长王均金，则是在杭州参加央视《赢在中国》的拍摄。

　　黄辉到任后，王均金就轻松了很多，只需要负责董事会的治理结构建设和企业长远战略规划的讨论。而黄辉则更多的是坐镇均瑶广场，负责战略管理的落实，企业领导层的任命和考核，以及营销服务和品牌建设。

　　两个人从“恋爱”到“结婚”，黄辉得到了王均金的充分授权，包括对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接任免权。如今，在均瑶集团的股东会、董事会下面，已经出现了一个执行委员会，由黄辉以及下属板块事业部、职能部门的相关负责人共12人组成，对日常的事务进行决策。

　　黄辉到任后，均瑶集团内部，还悄然多出了两个全新的部门：品牌、文化与公关部，以及战略企划部。两个部门虽然分别只有7个人和2个人，但在黄辉建立的战略控制型模式下，却要参与集团下属众多公司的品牌文化管理。比如一个子公司要做宣传活动，如果涉及品牌形象，在策划活动时，集团的品牌、文化与公关部就要参与进去，使整个集团的品牌文化得到统一。

　　另外，一些细微的变化也不能忽略。如今，均瑶的财务报表已经统一在集团公司，一套完善的薪酬绩效管理制度已经落实，办公用品也开始采用集中采购模式，公司内部的内控工作也已经启动，而均瑶集团和两大业务板块的五年规划也已经成型。

　　“（到任）第一年主要是把工作重点放在了突出主业上，进入第二年了，就要考虑横向的协同效应了，”一直低调的黄辉最后的话终于透露出了少有的底气，“企业发展到了一定的规模，要再上一个台阶是有难度，但相信效果应该会在一两年体现出来。”

　　日前，在上海温州青年联谊会年会上，作为副主席的王均豪回忆上世纪90年代初，兄弟三人的一次家庭会议。那时，刚刚通过包机挣了第一桶金，父母希望他们安分守业，不要再去冒险。“我们仨那时都还没有结婚，讨论的结果并不是享受有钱的日子或者守住旧业，而是大胆拓展，希望有一天，能拥有一家国际化的公司。”上海温州青年联谊会秘书长蔡秀吾说，如果说是王均瑶将均瑶集团带到了上海，那么，接下来关键的一步，需要王均金兄弟俩迈出了。