［内容简要］：恒天然中国董事、总经理菲利普?特纳迈入一间小型会议室。灰色西服、黑白条纹衬衫、枣红色领带,看起来干练的他进入4家媒体眼帘。“感谢大家的光临。今天我要进一步回答你们的问题
    2010年2月3日,北京,恒天然中国董事、总经理菲利普?特纳迈入一间小型会议室。灰色西服、黑白条纹衬衫、枣红色领带,看起来干练的他进入4家媒体眼帘。“感谢大家的光临。今天我要进一步回答你们的问题。”
    这是恒天然久违的公开发声。
    两年前,三鹿集团三聚氰胺事件揭开乳品行业疮疤。持有三鹿43%股份的外来者??新西兰恒天然集团深陷其中。之后,三鹿破产,恒天然梦想化为泡影。一度有传闻,恒天然要撤离中国。
    在特纳踏进发布会现场的前一天,恒天然刚刚发布了最新动态,要在河北投资新建两个牧场。
    河北,是他曾经跌倒的地方。
    特纳眼睛睁得很大,表情严肃,他这样描述恒天然重返中国市场的三部曲:“第一步是自有品牌重返中国,第二步是投资新建牧场,第三步是探索中国发展加工处理的机会。”
    显然,他谋求的不再是曾经的“利润分成者”,而是整个产业链的控制者。
    北大纵横管理咨询公司合伙人关雪松对《中国周刊》记者说,从奶源、到产品加工整个产业链,恒天然都谋求控制权,而以前,恒天然在三鹿的财务、管理、人事上并没什么发言权。
    低调进入
    一直以来,恒天然都低调谨慎。恒天然的公关公司称,“你想这么谨慎的公司都出了事情,出事后更谨慎了。”
    在北京114查找恒天然北京代表处的名字,接线员只能表示抱歉;在互联网销售已经成为趋势的今天,恒天然中国的网站仍然难觅踪影;甚至,一个婴儿的妈妈在北京的超市里也可能找不到恒天然的奶粉。
    甚至一个江苏乳业协会的成员,在听到《中国周刊》记者提到恒天然的名字时,声称不熟悉,并问,“这是一家新加坡公司吗?”在听到是原三鹿股东之后,才长长地“哦”了一声。
    其实,它是全球最大的乳品原料供应商、新西兰最大的乳品合作制企业、中国乳业迄今引入的最大的外商投资企业。
    算起来,恒天然已经进入中国将近30年。只不过它起了个大早,赶了个晚集。
    1982年,恒天然就在香港设立了办事处,并开始了与中国内地的业务往来。
    中国区总裁梅杰1991年第一次来到内地,他回忆道:“那时,中国的现代企业制度改革刚刚开始,我们只能与少数有进出口权的公司打交道。中国的乳品业尚未真正起步发展,本土品牌很少,蒙牛还未诞生,伊利也才刚刚起步。”
    这似乎是一个攻城略地的大好时机。但恒天然保持了冷静,它眼看着卡夫、帕玛拉特等国际乳业巨头带着资金、技术到中国大施拳脚,也目睹着这些先行者进军中国之曲折。
    梅杰以旁观者的身份分析说:“他们(国际巨头)的问题包括很多方面,我认为主要原因在于过度投资,没有正确评估竞争对手的实力,以及没有处理好与本土企业的关系。”
    到了1993年,恒天然才在广州建立了办事处,其业务重点也只是将干乳制品进口到中国。
    2000年,当恒天然认为是时候出手时,已是他进入中国第18个年头了。这时,他制订了本土化生存的战略,目光锁定了三鹿集团。
    合作一议就是五年,直至2005年底,恒天然才最终签署了与三鹿的合作方案。有资料显示,到2004年时,恒天然为此所花的前期市场调研费用已经超过1000万元。三鹿集团的一位高层透露,恒天然光是一个尽职调查的提纲就长达300页,“他们太谨慎了!”
    但是,恒天然方面却认为是“正常的”??恒天然需要对合资方进行充分的考察和商议。“外界觉得慢,我们还认为太快!” 
    遭遇失败
    恒天然和三鹿的合作被同行视作“一个聪明的决定”。三鹿没有找达能、雀巢而选择了恒天然,看中的,除了资金、技术、管理经验,还有重要的温和气质。
    在漫长的谈判结束后,一位三鹿高管对记者这样评价,“没有强势管理层、更没有在其他国家通过合资方式控制民族企业经历的恒天然,就是三鹿合资伙伴的最佳人选。”
    恒天然在美国、澳大利亚、南美和亚洲都曾成功投资了大量业务,他通常采取的是与当地合作者各占50%股权的方式。然而,在与三鹿的艰难谈判中,恒天然放弃了惯有的作法。
    最终,恒天然斥资8.64亿元揽下三鹿43%股权,在三鹿董事会的七个席位中,只占有三席,并最终只向三鹿派出一位财务代表参与管理。
    客观而言,恒天然对三鹿起了“改造作用”。2008年2月,在三聚氰胺事件爆发前半年,三鹿原奶事业部奶源管理部部长李勇军曾告诉记者,恒天然经常会派专家去看三鹿的牧场,“提出一些细节性的整改意见”。“而更大的改变在管理层”,尤其在预算方面,恒天然派出的财务代表抛出的半人高预算范本,曾让三鹿管理层大吃一惊。
    不过,事后看来,恒天然的这种发言权相当有限。分析人士认为,一方面,三鹿当时的资历值得恒天然充分尊重。这家河北国企,在蒙牛、伊利纵横捭阖的市场攻坚下,没有掉下奶业第一阶梯的队伍。另一方面,三鹿的摊子铺得大,恒天然不可能面面俱到。
    正是这样温和的发展方式,让恒天然直到2008年8月3日才获知奶粉的质量问题。
    北大纵横关雪峰分析,可能是那一个财务代表起了作用,在对三鹿的财务稽查中,追查重大开支背后的原因,恒天然才发现了三聚氰胺事件。
    此后,恒天然向新西兰政府上报了此事,然后由新西兰政府通告给中国政府。但是,三鹿集团原董事长田文华在法庭上供述说,恒天然早是知情人。不论是被骗,或者是妥协着犯错,三鹿三聚氰胺事件都像一瓢冷水,把踌躇满志的恒天然浇了个透心凉。其自有品牌安满、安怡奶粉亦受到牵连下架。
    学会掌控
    三聚氰胺事件之后一年,恒天然在中国的发展几乎停滞。“恒天然”三个字似乎从中国市场消失了。
    2009年8月,有南方媒体关注到,在华南市场,恒天然的奶粉又开始上架了。这是恒天然归来的讯息。
    再之后的2010年初,市场又传出三聚氰胺再度回流市场的新闻,这让进口奶粉成为香饽饽,甚至有媒体报道,新西兰当地超市常有中国人大量购买奶粉邮寄回国,为了保护产品的出口关税利益,当地商家不得不私下规定,每人一次购买奶粉不得超过四罐。
    恒天然意识到,再次发力中国的时机来了。
    2010年2月,三聚氰胺事件一年多后,回到本文开头的发布会现场,恒天然中国董事、总经理菲利普?特纳说,“(中国未来的奶业市场)我们觉得势不可挡的消费更多还是来自本地市场的支持,尤其是鲜奶和液态奶,进口非常困难,而目前中国市场主要消费的其实还是鲜奶和液态奶。所以我们准备加大投资,在中国新建牧场。”
    牛奶行业源头是牧场、奶牛,它们决定原奶的质量。无论是本土还是跨国乳业公司在中国面临的最大问题就是奶源的问题。恒天然全球CEO安德鲁?费里尔就曾说,确保高质量牛奶的稳定供应,是其在中国成功的关键环节。
    这次,恒天然在河北省选择了两处牧场。河北是三鹿的策源地,也是恒天然的伤心地。
    两处新建的牧场占地约35公顷,选址于唐山,并计划于2010年底开始产奶。牧场的客户,除了本地奶制品生产厂商外,就是恒天然自己。
    未来的恒天然,不仅要自己产奶,还将寻找本地加工生产的机会,将现在进口的安怡和安满奶粉改作本地生产,形成中国市场上的完整产业链条。
    业内人士认为,恒天然此次投资,并不是非常大手笔地一次性投入,而是沿袭了循序渐进的方式,体现了其一贯的谨慎风格。
    这也是恒天然谋求主导权的新态度。
    特纳对记者说,新建的牧场不论和谁合作,“恒天然要有完全的控制权和管理权”。
    这是中国这个特殊市场给予恒天然的特殊教训。市场的不规范曾让他吃尽苦头,这次,他要把命运掌控在自己手中。
    未来结局如何,特纳不一定能够猜得到,正如他无法预知三聚氰胺事件一样。但他关注到的信息是,“据统计,中国乳业市场在未来会成为世界最大的市场。”
    他曾站在广州天河CBD三十多层的高楼里,指着窗外对记者说:“我看到的人群,要比我们新西兰的人口多。”